“沒有黃昏的工業，隻有黃昏的公司；沒有傳統的產業，隻有傳統的思維。”
《基業常青》是《哈佛商業評論》評選出20世紀90年代兩本最重要的管理書籍之一（注1）。該書講的是在斯坦福大學為期6年的研究項目中，選取了18個卓越常盛的成功企業（如美國運通公司、波音公司、花旗銀行、沃爾瑪、迪斯尼公司等），將這些優秀的百年企業，與競爭對手對照，審視這些公司由最初創建發展到今天的曆史，一個從小到大的發展過程。通過這項研究，在該書上被歸類成具備“高瞻遠矚公司”的基本標準是：處於所在行業中第一流的水平、廣受企業人士崇敬、對世界有著不可磨滅的影響、已經曆很多代的CEO、已經曆很多次產品生命周期且在1950年前創立等條件。有許多人認為一家公司的持續成長，或許得依賴於優秀勤奮的創辦人或幾任優秀CEO的持續運作，但該書告訴世人公司長生不老的秘訣，在於企業有製度，而形成文化的一群聰明人，在維持現狀的基礎上，勇於進行“新嚐試”，這比擁有一個有魅力的領袖更重要，此外還擁有一個核心的理念並為之奮鬥，則是企業成功的關鍵所在。
一、營運的創新——新經濟時代的營運思維創新
19世紀英國浪漫派偉大詩人威廉·布萊克（William Blake）曾說過：“獨辟蹊徑才能創造出偉大的業績，在街道上擠來擠去不會有所作為。”每當蘋果（Apple）的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）或亞馬遜（Amazon）的傑夫·貝索斯（Jeff Bezos），將自己的創新成果或是發展的抱負，呈獻在世人麵前時，你能夠很清楚地感受到它絕不隻是一個產品發表會，或隻是呈現一種讓數十億的消費者去購買和使用的產品與服務而已，他們要求，或企圖去塑造顧客成為另一個人，一個理智和情感有別於以往而全新的人。
本田汽車創始人本田宗一郎說過：“在創新上，觀念比技術更重要。”而麥克·施拉格（Michael Schrage）在《哈佛商業評論》（2010.12）一段名為“所有創新者必須問的一個問題”的評論中指出：“成功的創新者會不斷地推陳出新，創造新的價值。但其中收獲最豐厚的，都會先捫心自問，這項創新希望你的顧客成為怎樣的人？”所有真正的創新，都要求你或希望你，能成為另一個你。而最優秀和最持久的創新，會將你全然變成另外一個人，而不僅僅總是單純地希望能以更低廉的成本更快地研製出更好的產品。
這種要求“創新之問”的靈感始於馬歇爾·麥克盧漢（Marshall Mc Luhan）、哈羅德·英尼斯（Harold Innis）和尼爾·波茲曼（Neil Postman）三位媒體理論家和批評家。他們開始的觀察對象是媒體產業，一直對各種不同媒體的變化，以及它們如何影響思維模式，進行著持續的研究。他們研究媒體的目的，希望找出各種媒體究竟想要你做些什麼？他們發現閱讀性的媒體希望你坐下來，逐字逐句、一頁一頁地從頭到尾讀完文字；空中媒體（收音機）希望你仔細傾聽，然後運用自己的想象力，在頭腦中形成圖像，填補文字和音樂留下的空白並保持著神秘；電視影像媒體希望你能一直靠在沙發上看、不要轉台……而我們對於這些“創新之問”或“創新自問”，必須更早於創新正式展開之前。
讓我們先來看看幾個標杆的創新實例，創新初衷的“創新之問”又是什麼？
（1）Facebook要從挖掘你的隱私中賺錢，於是希望吸引你自主性地管理一個由朋友和熟人所構成的社交網絡，同時更多地分享和公開你自己的生活。
（2）Google希望你不用去圖書館與期刊室，隻要多花時間從電腦中搜索任何你可能會感興趣的問題，並找到答案。
（3）iPhone希望你能用手機多做打電話與發短信以外的事。
（4）iPad希望你能隨時隨地，更人性、更輕鬆地徜徉在數字娛樂和信息中。
（5）蘋果App Store軟件商店（注2），讓商業應用與娛樂休閑隨手可得，重要的是，要組織另一個網絡玩家的社群，打破與其他智能型手機或筆記本電腦製造者間，原有傳統的硬件規格割喉戰。
（6）Kindle希望你成為一隻嗜書如命的超級書蟲，熱愛閱讀並分享書籍、雜誌。
（7）沃爾瑪希望你每天都能以盡可能優惠的價格買到中意的商
品。
（8）Target希望你能懂得欣賞質量優良、價位高端商品的價值與吸引力，讓你不僅是消費者，也能是鑒賞家。
（9）豐田Prius（1997年最早量產的油電環保車）希望“綠色汽車”不僅是科技神話，更是一項號召駕車者在開車時或生活中，都能加強環保意識和責任感的全球性舉措。
（10）福特汽車創辦人亨利·福特（Henry Ford）希望汽車成為大眾化的名詞，並讓普通人也能開上自己的轎車，故產生了全球第一款的量產車Model-T，這也都是源自於他的創新希望。
“創新之問”不僅僅要思考打造創新的品牌或產品，它意圖改造自己的顧客，改變他們的行為甚至於思考模式，這就是突破。創新絕不隻是“增加附加價值”，它必須挑戰更崇高的目標：從根本上扭轉觀念和行為。隻關注產品或服務的特性與功能，並將其作為創新的出發點，是一種舍本逐末的做法。而分析消費者是否喜歡某項創新，或他們如何使用或濫用創新，則是誤解了創新可能會產生的真正威力和影響。
《創新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）與《創新者的解答》（The Innovator's Solution）的作者，也是首次能在哈佛商學院開辦“創新管理”學科、同時擁有“顛覆大師”封號並創造了“顛覆性技術”（disruptive technology）一詞的克萊頓·克裏斯坦森（Clayton M.Christensen）鼓吹顛覆性的創新。他說：“每一項顛覆性的創新，都會伴隨著一些成功與失敗，這是我們要接受的事實。”所以，我們對於任何看似怪異的“創新之問”，都絕對不要貶低或忽視。例如“用紙盒包裝的葡萄酒”或“透明超薄的電腦屏幕”是想要顧客成為什麼樣的人？麥當勞（Mc Donald）的歡樂套餐（Happy Meal）要求父母、孩子和全家人成為什麼樣的人？“創新之問”探尋的是與眾不同的創新本質：其挑戰並不在於定義和設計最優秀的創新產品，而是要確定當創新完全融入顧客的生活之後，這些定義和設計希望顧客成為什麼樣的人。而這些轉變有沒有意義？微軟的比爾·蓋茨曾戲言：“自從顛覆性理論提出後，出現在我桌上的每一份提案都自稱是顛覆性的創新。”我們姑且不論每一次我們所嚐試的創新，究竟顛覆不顛覆，但必須自問我們在進行任何創新之前，有沒有好好的“創新之問”一下？
那麼何謂“創新型企業（Innovative Enterprise）”？各個地區與國家，對於創新型企業多少都有一些不同的認定方式或標準，其中真正較有啟發性與前瞻性的，有以下九大特征：
（1）研發周期比競爭對手短；