■徐輝
“對不起，讓一讓。”武漢萬達瑞華酒店，一個年輕人拍了拍王健林。
王健林回頭看一眼，禮貌地點頭讓開。身邊的工作人員立刻緊張地上前指路：“董事長，這邊請！”
這裏剛舉行完萬達電影樂園和漢秀劇場的開幕式。這場萬達集團自2006年開始布局的第三次轉型的重頭戲，從全球邀請了多個國家和地區的政要、駐華使節、國內外藝術大師、著名企業家等近800位嘉賓。開幕式一結束，從會場出來的人群立馬把走廊擠滿。
請“首富”讓路的年輕人一路震驚到電梯，迫不及待地與朋友談感想：“眼神霸氣！我也是摸過首富的人了……”
雖是調笑，但霸道與首富，正是人們對王健林的第一印象。
2014年，他創立的萬達集團資產達5341億元，同比增長34．5％，收入2424．8億元。據萬達集團官網公布的信息，目前已開業的萬達廣場有109座，五星級和超五星級酒店71家，萬達百貨99家，萬達影城150家，大歌星KTV88家，國際文化旅遊區8個。
近年，王健林也在全球豪購：26億美元收購美國AMC院線，10億英鎊在英國收購聖汐遊艇、在倫敦開建超五星級酒店；收購西甲本賽季衛冕冠軍馬德裏競技俱樂部20％的股權……據說，王健林的投資邏輯非常直接：“我買什麼能成為全球第一？”
59歲，王健林終於登上中國首富寶座，不過一年，卻被“年輕人”馬雲插了隊；如今萬達開始再次轉型，做娛樂、做文化、做電商、做跨國公司……首富的位置還會遠嗎？
王健林說他不在乎。但首富爭霸賽已經不再是財富總額的數字較量，而是事關新興電商與傳統實業、線上生態與線下業態的起伏角逐；也是強調紀律性、標準化與強執行的陽剛型企業風格，如何與講究發散、自由、情調的互聯網思維調和的難題樣本。
好在，“霸道總裁”遠沒打算退休。
馬雲在線上，王健林在地上
這是2014年12月23日，聖誕前夕。
王健林明顯心情不錯。
在萬達商業地產“敲鍾”現場，他全程帶笑、任憑擺拍，不時配合攝影記者們擺出握拳、豎大拇指、敲鍾的動作。
人們計算著這次上市能為王健林的財富增值多少，能不能助力王健林超越馬雲重奪寶座——首富爭霸賽已經不再是財富數字的較量，而是事關新興電商與傳統實業、線上生態與線下業態的起伏角逐！
回想兩年前的央視年度經濟人物頒獎典禮，王健林和馬雲同台領獎。在胡潤百富榜上排名第46位的馬雲穿著藍色毛衣白色褲子，圍著頗具潮流感的黃灰色圍巾；排名第二的王健林一如既往穿著黑色西裝——從兩人的穿著就能輕易分辨誰是搞電商的，誰是搞實體的。
兩種產業的代言人就“電商會不會取代零售”展開辯論，隨後開始了那場被議論至今的“一億賭局”：十年後，如果電商在大零售領域占到了50％的份額，王健林給馬雲一個億；反之，馬雲給王健林一個億！
這兩年時間，王健林距離首富的寶座忽近忽遠，最大的對手正是馬雲。
房地產業整體乏力，業界大佬紛紛謀求轉型，經曆過行業黃金時代的任誌強和馮侖相繼“退居二線”。看“衰”電商的王健林開始觸網。財大氣粗地百萬年薪招聘電商CEO，頻繁談起大會員、大數據、智能廣場、O2O融合……2013年底，萬達廣場的O2O智能電子商務平台“萬彙網”和手機客戶端“萬彙”App千呼萬喚始出來，殊不知，業內零好評，用戶體驗差，僅在幾個月內便歸於沉寂。
王健林仍在當年登頂財富之巔，成為胡潤百富榜開創15年來誕生的第十位新首富。
主要的財富來源仍然是商業地產，占比80％之多。沒到一年，阿裏巴巴赴美上市，馬雲家族以1500億元身家一躍成為胡潤百富榜的首富，王健林重歸第二。
再談起那場賭局，王健林說“是一個玩笑”。他早意識到馬雲成為自己“躲不開”
的“非競爭對手”：“他在線上跑，一秒幾十萬公裏；我比較土，在線下一步步走路。”
在王健林的規劃裏，萬達集團的未來目標，既非地產，也非電商，而是要再次轉型（第一次為從區域市場走向全國，第二次為從住宅地產轉向商業地產，第三次為進軍文化旅遊產業），成為線上與線下、地產與文化融合的集大成者。
紅燈萬達與黃燈萬達
王健林出現在公開場合，身後總會跟著一群“黑西裝”。全體男性、著裝整齊、不苟言笑，與王健林始終保持著恰到好處的距離。
不管是2011年的達沃斯論壇，還是2014年的武漢萬達電影樂園和漢秀開幕活動，王健林目光過處，他們緊密追隨，緊張而有效率地處理事務。據說這些黑西裝多是萬達的高管，平日裏也是風趣幽默、能言善辯的職場精英。
一位萬達的基層員工回憶入職時王健林用六個字概括企業文化：軍隊、學校、企業——萬達首先是一支部隊，然後才是一家公司。有人形容，萬達的氣質是純陽剛的。
這與王健林的軍旅生涯分不開。從軍17年，王健林至今仍保持著軍人作息：如無特殊安排，每天七點鍾就會到辦公室，工作至晚上七八點。一年隻有一周假期，還不會連著休。不抽煙、不喝酒，幾乎沒有夜生活。唯一的愛好是收藏和唱卡拉OK。
每周六早上，王健林都會召開審圖會。
他戴著金邊眼鏡坐在桌邊，用塑料尺細細量著圖紙，其他人站在一旁看著。不滿意處，他還會重新畫一遍。
有領導人敬業如此，就意味著紀律性、標準化與強執行的陽剛型企業風格。
管理上，萬達最著名的創新模式是“模塊化”。將一個地產項目分解成三百多個步驟，及三個級別的關注節點，並以專門的軟件係統為支撐，保證各個層級的人各司其職。
總裁、副總裁關注一級的80多個節點，下一層級的負責人關注二級的100多個節點，直至地方分公司和基層。“建造、招商、軟件、設計，每一個人哪一月、哪一周、哪一天要幹什麼事，都會非常細致地編進去。”
王健林說，依靠這些辦法，他硬是將難以“複製”的商業地產“標準化”；還有最難以厘清的現金流，“哪一天花多少錢，成本是多少”，都一應被萬達核心掌握。
推動強執行的是“紅燈係統”。在標準化的基礎上，萬達幾乎可以判斷每名員工的一周工作是否完成。隻要某人的工作一周沒有完成，就會“亮黃燈”警告，要是連續第二周也沒有完成，就會“亮紅燈”。萬達內部最常說的話是“打鈴交卷”，最首要的事情是“不亮紅燈”。
精確的管理伴隨著利落的賞罰決斷。
2012年，在萬達的近百個項目中，昆明項目亮了紅燈，其總經理便被開除處分。
這個精準、嚴密，堪稱苛刻的係統推動了萬達在房地產、酒店、院線各個板塊的高速運轉，成就有目共睹：武漢、南京、廣州等城市的多個項目工期都僅一年左右，而萬達連續九年保持了30％的環比增長，也正是這樣一支高效的“部隊”推動了王健林在2013年登上首富寶座。
也就不難想見，萬達與電商這個講究發散思維、自由、情調的行業多麼不兼容了。
某種意義上，互聯網講究的是“陰柔”氣質的軟實力，恰是萬達的反麵。多數的說法是，萬達不具備電商基因。