看得出來，馬副總聽了非常的不舒服。
在馬副總的影響下，工廠總監也是非常狂妄，有一次總監要將一個車間幾條生產線，搬到另外一個車間去，他給我打了聲招呼，我沒有馬上同意他的方案，認為搬車間涉及到工藝流程，比較重要，要在會議上提出大家商議一下，等我在會議上提起這件事時，總監說我們已經開始搬了，我有點生氣：“這種事情比較重要，即使我自己想搬也會拿到會議上來議一下，怎麼可以隨便說搬就搬呢？”
“我不是已經向你彙報了嗎？”
“但是我沒有同意呀！”
總監說：“你當時答應了”
“我隻不過當時回了一句可以考慮，但需要在會議上讓大家商議一下。”
總監馬上表示：“行，那以後我跟你說的話全部用錄音機錄下來，或者全部用書麵的形式簽字確認。”
我自信記憶力非常好，就算是當時兩個人出現口誤或沒聽清，退一萬步，就算上司是錯的，也用不著以後拿錄音機錄下上司的話吧？實在是太荒唐了。
我後來聽到總監爭辯時，急得火冒三丈口不擇言說的一句話才聽明白：“我是和老板打過招呼的。”有了老板的聖諭，難怪我總監擅自行動。
我馬上回應：“請你注意，我才是你的直接上司，我沒有同意，和老板打過招呼也沒用。”我明白總監的心理：我是老板親自招來的，我比你來的還早，你憑什麼管我呀！
再加上馬副總經常支持他，更是肆無忌憚，我知道，當時不把這個囂張總監砍掉，在工廠什麼工作都推行不下去，砍了總監，缺少一唱一和的搭襠，馬副總就會收斂一些。要不然工廠和銷售公司根本不可能混為一談，各幹各的……這個總監被辭退後，對馬副總情緒打擊很大，他以辭職來試探老板的態度，看看自己在老板心中有多少位置，但老板當時勸阻了馬副總，馬副總於是認為自己在老板心中還是有足夠的份量，可以與我這個總經理較勁一翻。
我和馬副總的第二次大衝突是寫培訓心得，我要求每個人必須寫培訓心得，沒寫的培訓時要在後麵罰站半小時，我也主動寫。第二次，我發現，其他的人都交了，馬副總沒交，在培訓完後，我說：“還有些人也許忙沒交心得，但下周必須交上來，否則按規定得站在後麵半小時。”我想給馬副總一個台階下。可是馬副總根本不領情，第二周，我翻閱了一下，發現馬副總還是沒交，我再想給他一個台階：還有誰沒交，主動一點。如果馬副總善於自嘲：我這周忘記了，我明天就交上來。我就好給他一個台階下，可馬副總依舊沒動，結果行政人資部點名了，最後點到隻有馬副總沒交，我過去輕聲提醒馬副總：“副總，遵守規定，到後麵站一會吧！”
馬副總把桌子一拍：“憑什麼要寫，你說要寫就寫呀？我就不寫，你能把我怎麼樣？”
已經僵持在哪兒，我不會在眾多人麵前和他吵，那樣隻會讓下屬看笑話，於是打電話給臻總，叫臻總帶他出去，第二天，臻總找到我：“你是把他逼到了極限！”
“我已經給他台階下，可他不懂下。”
“他認為你是針對他的。”
“在大家都沒寫培訓心得時，我規定沒寫要罰站，事前我不知道誰會寫誰不會寫，怎麼是針對他呢？而且，每次規定，我都能以身作則，其他人都能完成，就他不寫，說白了，他的特權思想在作怪。”
“他認為你不能用口頭命令代表規章製度，如果是規定，要先製訂出來，經過大家討論再實施。”
“企業現在不規範的時候，很多規章製度不健全，這時就是個人治的企業，還沒有到達法治的時候，有時工作中大家都方向模糊的時候，上司會根據他豐富的經驗來判斷，上司的指令這時就是製度，就必須遵守執行，為什麼一般的工作職責中都有一句‘執行上司安排的其他任務’，聯想公司總裁柳傳誌曾經就規定，開會遲到必須站著開會，他就能說到做到，在人治走向法治的企業，在製度還沒製訂出來之前，上司的指令就等同於製度，如果上司任何一個指令都需要大家去討論一翻，我們就一天到晚泡在會議室，不用去做事了。”
“副總說培訓心得一周寫一次，頻率太高了。”
“頻率太高也不能成為不寫的理由，因為大家都能做到，他就能做到，而且如果認為頻率太高，也要事前將意見提出來，而不是做事後諸葛亮，在執行做不到的時候才提反對意見。會議上就一團和氣什麼意見都不說，執行時就滿嘴牢騷抱怨，這樣什麼決策都會執行不下去。”
這件事最終不了了之，但下麵的話很快就傳開了：“楊總的規定隻能針對一般的管理人員，楊總拿馬副總沒任何辦法。”