聽說有位新上任的生產經理黃亮要來，觀察了一周後，開始對這個那個的算計還有分析，要求購買兩台衝床，要求設計衝模進行加工，並增加兩條長流水線，總共估計要花費10萬元，生產經理做了項目分析和預算，預計這些設施到位後，生產部員工能節約70～80人，生產效率能提高20～30%，經過各方經理級會議商討，最後臻總同意了方案，李衛要求先購買一台衝床和一條流水線。
購買了衝床後，招聘到衝模工程師，設計了七八套衝模一大半不適用；流水線的生產方式適合大規模量產，通過IE手法對動作進行分解，平衡每個工序的產能，降低物流成本，通常一個產品要持續生產一段時間，員工做到很熟練時才能分解得很精確，但如果是多品種少批量，可能生產才幾個小時，IE工程師研究和分解這些步驟都要花上一兩天。那就不適合采用流水線生產方式了。
流水線購買後，因為產品換線較快，所以生產工程師工序分解、作業指導書等還來不及做，產品就做完了，結果沒起到多大作用。試用了一個多月，最後生產部看到這種情況，決定量大的產品逐步使用流水線，量小的產品依然照原來的方式做。
生產流程的改革並沒有帶來人員的降低和效率的提高，基本上以半失敗告終，不過，工程師開始想辦法對衝模進行改進，估計之後在量大的產品上還是能發揮一定的作用。
生產部黃經理進來後，要求對生產部的車間再細分，分成鑄造車間、披鋒車間、CNC車間、拋丸車間、機加車間、包裝車間等6個車間。結果車間分細後，生產各車間的信息溝通出現極大的障礙，自己車間貨做完了也及時轉到下道工序，下道工序也不去追蹤，PMC部一天到晚疲於奔命為之協調。
生產部門又分了6個車間還需要招個新的主管，沒有想到的是這個主管沒有多少天的企業文化的培訓，也不知道是不是故意的，把一些壞的習慣帶進廠裏，結果搞得整個部門之間的內部扯皮嚴重失調。
還好，鄒經理不幹之後，有一項改革的效果明顯的提高，原嫁工的主管王興國過目不忘的水平而且學習的進步水平有很明顯的提高，新的生產經理沒有來之前他還曾經做過這個位置呢，對產品的認識和管理上的經驗在這裏應該屬他知道得多點，所以新的生產經理沒有理由的把他放在鑄造車間進行整改工作。
自從車間裏熟練的調機師傅走後，剩下的鑄造工人除了懂開一些破機之後，什麼都不懂了，當時搞得機器癱瘓一樣，不過通過王興國在鑄造車間裏進行了統一的專項培訓和整治，進步相當的迅速，穩穩當當的在車間裏重新打基礎，然後進行測試，考評，以及通過。現在開始掌握了基本的調機技術……
因此DDK的品質主管到臻河進行年度審核後，對我們的鑄造車間迅速進步給個大拇指的讚同……我也決定明年讓王興國放到CNC車間花3個月時間進行專項整治，更好的發展。
鑄造和工模老是反生點摩擦，總是喜歡推卸責任，不認真的麵對每一個屬於自己所在的問題加強然後想辦法解決，
鑄造車間指責工模車間的模具有問題，工模車間指責鑄造車間在模具操作使用上不當，這是眾多鑄造企業長期無法解決的難題。其實這是很常見的問題，不過我想出一個辦法，要求他們兩個部門車間努力品質問題，然後在寫出自己部門和對方部門所需要加強的10個問題，給於時間在開會時進行彙總，然後讓時間一個問題一個問題的解決，由工模主管對鑄造車間進行培訓，指導鑄造工人如何正確操作使用模具才不會導致模具經常損壞，同時由鑄造主管對工模車間人員進行培訓，指導模具哪些地方容易出問題，等到所有的問題得到了進一步的改善，那麼車間之間也不會存在不必要推卸責任等問題，而且矛盾會逐漸減少，顯然合作的積極性就會提高。
這個想法想起來感覺明顯很好，手段可以成功的解決各自所處的問題，找出自己的缺點然後努力修改……
本來的目的是要雙方列出各自的10個問題，再加強培訓，以後出問題也可以先反省自己的問題，也知道自己錯在哪裏，而不是去指責對方的問題，可是馬副總把我開會的意圖搞錯了。
我知道這件事的重要性，如果沒有正確的搞好這些過程，反而會導致結果的偏差，甚至會導致截然相反的結果。
經過這件事情的反生，我從之也明白了某些真理：在美國，打官司在全世界都比較規範的，因為他們的法製製度很健全，每個人都會用法律來保護自己維護自己的權益，不讓自己受到某些因數的影響。顯然，在一家中型企業來講，製度和流程建設越來越規範，每個人的職責越來越明確，每個人也學會使用製度和流程來保護自己而推卸責任。這也許是大中型為什麼出現這些因數的現象更為頻繁。反而在小型的企業來說往往不會因為這些出現這種情況，我開始懂得某些真諦。