電力企業人力資源管理模式研究
管理研究院
作者：於豔
摘要：本文首先介紹了研究背景及意義，綜述了國內外研究現狀，然後分析了目前國家電力體製改革背景下，電力市場產生的各種變化，在此基礎上深入研究分析電力企業人力資源管理模式，以期提高電力企業人力資源管理水平，促進企業又好又快發展。
關鍵詞：電力企業 問題 人力資源管理 模式 研究
電力企業作為一個國家的重要基礎產業，其經濟屬性屬於公用事業，它的生產與服務和國計民生息息相關，同時也關係著國家的能源安全。我國電力生產方式單一、輸電網絡建設不完善，加上經濟飛速發展，用電量較大，導致電力資源處於短缺狀態。而且近些年，在夏天常常發生大範圍的拉閘限電現象，以至於電力供求矛盾突出，為電力企業帶來較大壓力。
隨著監管條例的不斷變化，生產電能需用的原材料價格繼續上漲，建設電網的投資力度越來越大，導致電力企業利潤越來越少，相應地經營壓力增大。且西方發達國家憑借先進的生產技術，完善的管理經驗，采取區域整合的組合投資策略，在全球範圍內實施資本性投資擴張，以占領電力行業發展的優勢地位，進一步加劇了國與國、企業與企業之間的競爭。而一切競爭歸根結底是人才的競爭，人力資源的競爭，要想促使電力企業保持核心競爭力，進一步促使企業在激烈的競爭過程中不斷發展壯大，十分有必要研究分析電力企業人力資源管理模式。
一、國內外研究綜述
1.國內研究綜述
以人為本的人力資源管理理念。曹振傑認為，所謂人本管理即將人看作管理的重要要素，當作企業的重要發展資源，進一步激發人的發展潛力。其次，在員工招聘、培訓及開發方麵，安冬梅、曹永新認為實施內部選拔有利於繼承發揚目前已經形成的強勢企業文化，通過外部招聘則可以改善當前的弱勢組織文化，選拔人才時如果將心理測評當作主要依據，則信度、效度均有一定限度，故測評結果隻能當作參考，還需要聯合麵試、筆試等多種方法。其中在職培訓可以當作開發企業人力資源的一項有效措施。在績效考核與薪酬激勵方麵，張彩慶認為應把組織績效和員工績效聯合起來考核評價，且企業的績效管理係統需要和個人理念的轉變相適應，可以合理采用360度績效評價反饋，並分析其在人力資源管理過程中的作用，一旦發現使用不當，可能導致不必要的浪費。尤其在交叉文化背景中需要謹慎使用這個績效評價係統。石軍通過研究分析多個企業績效評價工作失敗的原因發現，十分有必要實施個性化績效評價，應該給予那些真正為企業做出貢獻的員工合理的報酬，適當拉開距離，並在企業內部形成一個行之有效的激勵機製。企業在製定薪酬製度時，需要從薪酬的對外競爭性、內在公平性以及企業自身的支付能力綜合考慮。因為一個穩定而公平的薪酬體係可以讓員工安心、少抱怨，所以設計出具有一定激勵性，且行之有效的薪酬係統對於企業長遠發展十分有意義。
2.國外研究綜述
享譽全球的管理學家彼得·德魯克在他所著的《管理的實踐》一書中第一次提出人力資源這個詞語，他認為所謂的人力資源應該具備判斷力、想象力、協調能力及融合能力的綜合性素質，並且這種素質是人力資源獨有的。懷特·巴克則認為企業人力資源管理的作用和會計、營銷及生產等相關職能同等重要，其包羅了人際關係、人事行政管理及勞工關係等各個方麵。通過分析德魯克與巴克二人的人力資源管理理論可知：人力資源管理最早是從人事管理逐漸發展而來的，早在20世紀80年代，有學者就提出將人力資源管理、組織戰略規劃當作整體來思考，且製定出的人力資源管理活動規劃需要和企業整體戰略規劃緊密相連。
比爾認為人力資源管理在企業組織中，綜合了組織行為學、人事行政管理學等各門學科的特點，在決定采用何種人力資源管理策略時，需要從人力資源流動、工作體係、報酬製度以及員工影響四個方麵思考。弗布魯姆從戰略角度思考，將企業的發展戰略和人力資源管理戰略從雇員資源化、文化及結構等多個方麵聯係。沃頓在闡述企業人力資源管理時明確提出企業進行人力資源的主要目的在於找出共同目標、相互影響、獎勵及責任等。
現階段，國外在人力資源管理員工招聘、培訓及發展、薪酬管理、績效評價等各方麵取得了豐碩的成果。且其研究和實踐多集中在戰略性人力資源管理、政治行為及人力資源管理、跨文化人力資源管理幾個方麵，上述研究正在逐漸改變現有的人力資源管理理念、管理框架，進一步形成了較為完善的人力資源管理理論係統。
二、研究電力企業人力資源管理模式的必要性
電力企業發展戰略是由一係列電力企業活動決策組成的，電力企業戰略目標的實現是建立在各種功能性戰略的基礎之上的，而在各種功能性戰略中，人力資源戰略顯得特別重要。如果人力資源戰略和電力企業發展戰略進行了有效協調，可以讓電力企業抓住發展機會，獲得快速的發展，進一步提高電力企業的內部組織優勢，達到戰略目標。
1.人力資源管理是電力企業製定發展戰略的基點
電力企業在製定長遠的發展戰略時，需要客觀評估電力企業目前的人力資源管理情況，然後依據電力企業內部、外部的勞動力市場情況來預測電力企業人力資源配置狀態。電力企業的管理者在製定發展戰略時當然需要站在一定的高度，因為這樣才有挑戰性，進而激發員工的工作熱情。但是需要注意的一點：電力企業在製定發展戰略時，不能超越當前最佳人力資源管理實踐所達到的水平。其次，還要在目前發展戰略實施進程中，不斷地總結反思，依據實際人力資源配置情況動態變化，不斷改進完善發展戰略，超越現實情況的經營發展戰略對電力企業而言毫無意義，有時甚至會打擊員工的工作熱情。而對於電力企業而言，不具挑戰性的發展戰略則會失去鞭策作用，難以激發員工的潛能。
2.電力企業發展戰略和人力資源需求預測的契合
其一，電力企業戰略的具體貫徹落實和人力資源需求預測息息相關，而有效的人力資源需求預測必須和電力企業發展戰略相輔相成。一個電力企業可依據不同的發展階段，製定多種不同的人員需求方案，並且每一種不同的方案都能夠應用到電力企業整體戰略規劃中。若電力企業發展到一定時期製定了一係列兼並、收購戰略，就需要根據當前這些活動實施情況，製定出不同層次的管理人才、技術人才需求。
其二，電力企業的人力資源需求預測是其人力資源規劃的核心內容，通過分析電力企業目前的人員配置情況，電力企業未來某一時期對人力資源的需求情況，可以預測出電力企業人力資源規劃中需要的員工數量、質量。若電力企業需要開拓新領域，設立分公司等都需要補充人員數量、種類，此時人力資源需求預測就發揮了重要的作用，其也影響到了電力企業人力資源規劃。
其三，電力企業進行人力資源需求預測主要是為電力企業高層管理人員提供有價值的、精確的信息，其預測的內容可能是表格、數據，也可能是一份調查分析報告，這些都可以作為電力企業人力資源部門在招聘或者裁減人員的參考依據。但是，在電力企業日常經營過程中，預測和需求、供給很難實現完美的匹配，多少會存在偏差。所以，在預測的整個過程中要根據電力企業實際需求不斷地調整，直至電力企業人力資源需求供給達到完美匹配狀態。
3.人力資源管理是電力企業製定競爭策略的基礎
電力企業的經營者在進行人力資源需求預測時，先要思考的不是當前某個工作崗位，或者某個員工的需求，而是思考在某一個時期內，電力企業在某種領域對一批人、一類人的需求。電力企業的發展戰略要隨著電力企業目標、技術因素、外部社會環境的變化而變化，這就為優化電力企業人才配置提供了機會。優化電力企業員工的配備關係到電力企業人員的數量、能力等方方麵麵的因素，從這個角度看，電力企業戰略影響到了電力企業人力資源需求；從相反角度看，電力企業戰略的實施又需要合適的人才，科學的人力資源需求估測能夠為電力企業選出優秀的人才，又能為實現發展戰略提供有力的智力支持。
實質上，人力資源規劃就是對人力資源需求、需求如何滿足的可行性分析、確定的動態過程。電力企業之所以進行人力資源規劃，主要是為了保證實現電力企業發展戰略需要的各種高素質的人才。而不管電力企業製定什麼樣的發展戰略，都需要處在一定的社會大環境下，尤其在當前全球經濟一體化的發展趨勢下，世界上各個國家都在大力發展科技，各個國家之間的分工協作越來越密切，這就要求電力企業有一種可以支持創新的“柔性”結構體係，以更好地應對外界各種因素的變化。世界經濟的整體發展情況、員工數量變化就是當前各種環境變化因素之一，在製定電力企業發展戰略和人力資源需求預測時都需要考慮到這一問題，並且在經濟全球一體化的形勢下，電力企業人力資源規劃是電力企業製定總體競爭策略的基礎。