管理案例
作者：趙奕
中國市場到底是怎麼操作的？
2012年2月，飛利浦全球700餘高管將雲集美國奧蘭多市。屆時，飛利浦大中華區CEO孔祥輝將代表中國市場，做題為《China Model》（中國模式）的演講。
“中國市場到底是怎麼操作的？它的精髓在哪裏，是怎麼運用、怎麼架構的？組織行為、組織文化有什麼不同之處，為什麼中國是不一樣的？”孔祥輝連珠炮似的自問了很多問題，顯然，對於這些問題，他均有了答案。
2011年，孔祥輝增加了一個新頭銜—全球執行委員會（以下簡稱執委會）委員。10人執委會是飛利浦全球最高權力機構，孔進入其中，開了兩個先河：從沒有一個中國人加入過該執委會，從沒有一個區域市場的CEO加入過該委員會。
自2008年加盟飛利浦以來，孔祥輝為何如此受青睞呢？答案可以列出很多，但關鍵是，三年以來，飛利浦大中華區原先各自為戰的三大事業部被深度整合，這種將不同事業部的各個條線整合在一起的做法，也開了飛利浦全球的先河。
與這些“先河”相應，飛利浦大中華區的銷售額，2008年還不到18億歐元，2010年已逾30億歐元。—某種程度上，這也是這個百年巨頭在中國開始發揮“合力”，而非各自為政的結果。
在2008年2月加盟飛利浦擔任大中華區執行副總裁之前，孔祥輝已服務摩托羅拉27年之久，大半職業生涯都為一家美國公司的企業文化所熏陶。這種風格被他在後來的三年中帶入了飛利浦大中華區。這會有什麼本質的不同嗎？當然。與那些溫文爾雅的歐洲公司相比，現在飛利浦在中國顯得更具“野心”。
總部的壓力
不過，一開始，孔祥輝就遭遇了“總部的壓力”。
2008年，飛利浦全球進行了一次大整合—消費電子和家庭小電器合並成為優質生活業務，家庭醫療保健（前個人醫療保健業務）與醫療係統合並為醫療保健業務。飛利浦將其組織結構簡化為三個核心部門：醫療保健、照明以及優質生活。彼時，飛利浦全球特別指出：三個核心業務部門將采用強有力的單頭管理模式以提高運營決策效率。
於是，加盟飛利浦不久的孔祥輝，首先需要麵對的是全球最高層發起的變革，變革的目標是強化飛利浦三大業務部門的權力，這種按照“條線”對飛利浦架構進行縱向梳理的做法，與孔的設想有所差異。
而且，問題也隨之而來，“飛利浦中國”還需要做什麼呢？這個原本就很“虛”的層級會越來越虛嗎？
之前，“大中華區”在管理層級上就很尷尬，它的作用更多是對外代表公司整體形象，但對內，尤其是對各個業務部門來說，大中華區CEO控製力相對較弱，各事業部的老總們會按照業務鏈條向亞太區或者全球彙報。
整合這些業務部門是沒有先例的。飛利浦已經習慣了在各個區域市場，以“條”來進行架構，從而強化全球總部的權力，而不是“塊”來進行整合，讓決策重心下沉。（薑承剛總編點評：我覺得總部功能的轉換就是必須要允許、支持下麵的管理，將掛你了權下方，讓決策權下沉。）孔祥輝的前任張玥，到2008年已在飛利浦工作29年，在大中華區CEO的位置上工作了6年，即便到他在這一位置上退休時，也未能把幾大部門整合在一起。
這一背景下，張玥把接力棒交到了孔祥輝手中，時間是2008年10月。
孔祥輝記得，時任飛利浦全球CEO的柯慈雷當天親赴中國，宣布這一任命—此舉在飛利浦極為罕見。孔祥輝，這位外表和善溫婉、操著一口台灣普通話的CEO做了簡單的答謝發言，他感謝前任張玥“把飛利浦中國發展成為全球第四大市場”。