沃德公司：強化改革反敗為勝
陷入困境
1872年，蒙哥馬利·沃德，這位前綜合商店經理、千貨推銷員、巡回推銷員，在芝加哥開設了第一家大型商店，這就是最初的沃德公司，主要是郵購多種商品。最初，沃德公司生意興隆，一帆風順。1945年到“二戰”結束後，沃德公司換了幾位領導人，但是公司依然虧損，遠遠不如其他同行業，沃德公司也瀕臨破產。
絕處逢生
麵臨危機，公司隻好另請高明，於是他們聘用了一位精明強幹的商人——羅伯特·布魯克。自1944年到1958年，他一直是西爾斯的主要領導者，也是沃爾普家用電器製造廠的總裁。
布魯克上任伊始，沃德公司就給了他建立新商店的絕對自主權。於是，他充分把握住了這次機會，立即從西爾斯公司調來幾個管理人員做他的助手。沃德公司注重在小城鎮開辦小商店的做法逐漸被在小城鎮開辦大商店的做法所替代。另外，公司撥5億美元給布魯克去實現他的計劃。除了新開鋪麵外，他還對人口密集地區的老批發商店進行整修和改革。
從1957年到1965年，沃德公司就已經新開辦了182家商店，這一數量的增加顯然對公司的經營產生了良好的影響。新開辦的商店銷售額在1965年占到72%，稅前利潤則占73%。
無疑，布魯克開設商店的思想是“成批地開設”，在芝加哥、洛杉磯這樣的大城市，沃德公司“成批”地開設了許多商店。這一做法的好處在於，一批商店的巨大銷售量，可以補償大城市昂貴的報紙廣告費用。數額龐大的廣告費可以由這一批商店分攤，因此在對個別商店的利潤不造成嚴重影響的條件下，總的廣告費支出允許增加。
除了開設商店和使商店實行現代化以外，布魯克還改變了公司的商店控製政策。他首先減少了商販的人數。當時沃德公司有巧00到7200名小商販，但其中200名小商販就為沃德公司的零售采購了一半商品。眾多的供貨商提供了大量滯銷商品，在前幾位領導人的管理下，曾一度取消了某些商品的訂貨。然而商品的庫存現在仍然大大增加了，商店被迫對許多商品降價銷售，利潤因此減少很多。
沃德公司以前不允許采購人員與製造廠商簽訂長期合同，而隻能簽訂一次性合同，因此他們得不到廠商提供的必要的銷售擔保，結果使沃德得不到低價購進的商品，也無法控製所采購商品的質量。另外，供應商各不相同，訂貨量通常很小，運費因而較高，布魯克上任後就實施減少商販人數的措施，這的確有利於進行集中采購，從而避免了上述各種不利之處。
在布魯克上任之前，由於沃德公司改進和完善商品經營方式的行動遲緩，所以使其銷售量比應有的少了30%～40%。布魯克接管以後，還設法使郵購業務實現了機械化和電子計算機化，這一措施讓公司的銷售量逐漸增加。在1967年，布魯克甚至宣布：“我們按經營目標經營的熱情半點兒也沒有減少……這種銷售形式比傳統的零售方式發展更快。”
就是在布魯克的正確領導之下，沃德公司終於迎來了它的轉機，增加了利潤和銷售額，提高了市場占有率。而與此同時，西爾斯卻趕不上戰前的水平。到1968年，沃德公司與集裝箱公司合並，組成馬科公司。新公司的銷售額，1973年上升到40億美元以上，淨收益接近1億美元。
案例啟示
在充滿競爭的市場經濟條件下，隨著現代信息網絡的迅速發展，市場變化越來越大。麵對這種趨勢，任何一個企業經營者，單靠以往的經營之道，是難以適應不斷變化的市場的，是難以取得成功的。一個企業經營者如果能及時把握市場規律，及時調整自己的方略，就可以找到生存和發展的市場。
沃德公司在創業之初，以郵購業務和零售業出名，一直生機勃勃，繁榮昌盛。但在第二次世界大戰爆發後，為了保存自身實力，不斷削減已有的商店和雇員，使公司的業務停滯不前；而在這時，西爾斯公司卻以驚人的速度迅猛擴增，占據了大部分的市場，沃德公司在勁敵的比照之下顯得毫無生氣。麵對這一危機，沃德公司聘請了布魯克為總裁，進行了重大改革，不斷開設新的商店，進行科學管理，迎來了新的轉機，使沃德公司反敗為勝。
沃德公司零增長政策的失敗可以說明美國企業經營中的一條基本規律：公司要想生存，必須發展，不能也不可能故步自封。因為顧客、供貨商、管理人員及所有的人都對公司的發展有興趣，公司一旦興旺和發展，他們便能從中得利。當然，在公司既無財源又無合適的管理人員時，一味強調發展也不會有好的效果，量力而行是發展的前提。