經營決策的根本任務也是提高企業的經濟效益。在市場經濟逐步替代計劃經濟的情況下，企業要生存、要發展，就要不失時機地在原材料供應、生產製造和產品銷售方麵做大量的抉擇工作，就得抓好企業的質量管理、勞動管理、財務管理、統計管理等，這也要做出許多決策。
以利為先，一方麵必然要求搶占先機，當機立斷。俗話說：“當斷不斷，反受其亂。”如果決策不及時，不僅會使本身存在的問題變得更加嚴峻，而且還會有新的矛盾產生，使原有的優勢喪失，從而也會使原來正確的決策失效。
另一方麵，我們也應看到，決策盡管強調以利為先，但切不可急功近利，目光短淺。一些人錯誤地認為管理主要靠經驗和實踐，管理是“無師自通”或“存乎一心”、“神而明之”的事，輕視先進管理理論對管理實踐的指導作用。因此，在實際管理過程中既不注重學習新知識，也不注意及時將經驗升華為理論，造成管理粗放、經營短視，多憑主觀決策、靠運氣行事。
科學決策是必要的，也是以利為先得以保證的前提。決策過程通常可分為4個階段：
確定目標，即先明確主觀訴求，收集相關正反信息，在綜合分析的基礎上，確定決策的目標。
擬訂方案，即圍繞決策目標，設計、製定出兩個以上的可能采取的行動方案，以備抉擇。
選定方案，即根據發展現狀和對未來的預測，從備選方案中選擇出令人滿意的方案。
評估追蹤，即對決策的實施情況進行評估，必要時補正決策。顯然，每一個階段都需要體現科學精神。
唯有如此，才能對企業出現的問題進行科學診斷、及時解決，避免產生決策的重大失誤，提高企業抗風險能力，減少一些可能的突發因素對企業造成的損失。從而提高決策的科學性、正確性，保證企業正確的發展方向，促進決策目標在企業中的正確實現。
世界聞名的美國克萊斯勒汽車公司，是僅次於通用和福特的大型汽車企業，它在1979年頭九個月中就虧損7億美元，創造了美國曆史上虧損的最高紀錄。什麼原因？這得從1973年的世界石油危機說起。當時，依賴石油的汽車製造業都受到了不同程度的衝擊。福特和通用當機立斷，把經營方針來了個大轉變，由生產豪華的耗油量大的大型汽車轉而生產耗油量小的小型汽車。可是克萊斯勒卻一如既往，我行我素，仍生產豪華的耗油量大的大型汽車。當1978年世界石油危機再度出現時，大型汽車的銷售量大大下降，存貨堆積如山，每天損失200萬美元，使企業幾乎破產，董事長不得不引咎辭職。後來，克萊斯勒董事會聘請福特公司的前任總經理艾柯卡來主持工作，在振興企業的大會上，他指示調進一輛日本先進的豐田牌小號汽車，親自帶領職工用錘子把汽車砸得粉碎。艾柯卡說：“我們的汽車被豐田牌擊敗，全在於決策的失誤。”原來，日本豐田汽車公司在1973年石油危機之後，也立即研製了小型省油汽車，銷售量大增。
決策必須符合客觀實際，產品必須適應變化著的市場需要。汽車製造業依賴於石油，石油的供應和價格變了，而克萊斯勒的生產方向沒有隨之改變，他的決策就不符合變化了的實際，因而是錯誤的決策。錯誤的決策必然導致錯誤的結果，使它在九個月中虧損7億美元，“一步走錯百步歪”，損失是巨大的。豐田牌汽車所以能擊敗克萊斯勒，並取而代之，就因為它生產的省油小型車，適應了已經變化了的市場的需要。任何企業的產品，如果在市場上不適銷、不對路，產品質量再高也是沒用的。
此外，程序化決策可以降低管理成本。按照重複出現的程度不同，決策可分為程序化決策和非程序化決策。這是西蒙對決策的一種分類。所謂程序化決策是指一些經常重複出現的決策，包括一些例行活動。
因為對於這樣一些決策可以運用相對固定的程序、固定的方法進行處理，例行公事，因此稱之為程序化決策。所謂非程序化決策是指非重複出現或偶然出現的新的決策或非常規決策。由於這類決策不能按常規程序和常規方法進行處理，因此稱為非程序化決策。
由於程序化決策能夠提高組織的效率，因此隻要可能，管理工作在遵循科學決策原則的基礎上，應盡量程序化。
在企業經營的過程中，總會遇到許多難以估計的危機。在企業的生死存亡時刻，扭轉敗局的往往是策略的調整與方法的改變。
福特公司：迎合顧客需求重占市場
陷入困境
福特汽車公司成立於1903年，由亨利·福特和11個股東用最初的28000美元共同創立。福特基於“為全世界大多數人造車”的理想，首創了工人日工資5美元/8小時的標準（之前是2.34美元/9小時），造就了千千萬萬的有車階級，亨利·福特也被尊稱為“為世界裝上輪子的人”。在1999年的世紀末評選中，福特T型車被評為“世紀之車”，亨利·福特本人也獲得了《財富》雜誌“二十世紀企業家”的稱號。