基建財務管理的內部控製缺陷及改進措施
企業管理
作者：楊晶晶
摘要：鑒於基建工程對電網企業經營有重大影響及風險管控的難度，成為了電網企業關注的重點，其內控建設也就成為電網企業內控的核心部分。本文以成都供電公司為例證，對基建工程財務全過程管理中的內部控製缺陷進行了思考，並提出了相應的解決措施。
關鍵詞：基建工程 內部控製 全過程管理
自財政部等五部委發布《企業內部控製基本規範》及其配套指引以來，內控建設成為電網企業關注的重點內容。但關注的焦點似乎更多的集中在企業經營期間，對基建期間的內部控製體係建設著眼較少。事實上，基建內控應該成為大型電網企業內控的核心部分。從財務環節加大對基建工程管理內部控製的完善，整個基建工程管理水平都會得到極大的提升，也能更好地規避基本建設風險。
1.基建工程管理內部控製現狀
1.1 基建工程管理的組織架構
成都供電公司基建工程分為大中型基建工程、配網項目、農網項目、技改項目、小型基建等，並按照分工由不同的項目管理部門負責進行管理。發展策劃部負責工程的投資規劃、可研立項、項目核準、項目投資計劃的下達及前期費用的結算；建設部（項目管理中心）負責110KV及以上電壓等級項目的建設管理，包括初設及概算的上報、施工現場的管理、對施工單位提報的工程款項的審核、實物資產移交清冊的編製、工程結算及配合辦理工程決算；運維檢修部負責110KV以下電壓等級的城網工程的建設管理；農電部負責農網工程的建設管理物資部門負責物資和非物資的招投標、集中組織采購、物資款項的結算支付、物資的清算及廢舊物資的處理等；財務部門負責工程項目財務活動的監督管理、項目核算、竣工決算編製、竣工決算批複、資產入賬工作；審計部門負責組織竣工決算審計。各部門在工程建設的各個環節各司其職、各負其責、相互製約、相互監督，基本能滿足公司工程管理的需要。
1.2 基建工程財務管理模式
成都供電公司工程財務管理嚴格執行“五製三算”製度，即項目法人製、項目資本金製、合同管理製、招標投標製、工程監理製，工程概（預）算、工程結算以及工程竣工決算。各級財務部門設置工程財務管理崗，配備專職人員，負責工程項目的核算、結算、決算。本部財務資產部還負責權限範圍內的基層工程款項的審核撥付及竣工決算審核審批工作。工程竣工投產後形成的資產移交項目所在地供電公司運行管理。公司按照工程進度向四川省電力公司提報工程建設資金需求，由省電力公司統一籌集、下撥。建設資金主要籌集來源為國家財政撥款、銀行借款、企業自有資金等。
1.3 基建工程管理製度體係建設
為加強工程項目建設管理，國網公司、省公司出台了一係列的工程管理製度。例如：《國家電網公司工程財務管理辦法（試行）》、《國家電網公司工程全過程管理實施細則》、《國家電網公司工程其他費用財務管理辦法》、《四川省電力公司生產準備費管理辦法》、《四川省電力公司竣工決算分級審核審批實施細則》等。同時，成都供電公司工程建設管理部門、財務部門也分別根據自己的管理需要出台了工程管理辦法、工程財務管理辦法以及工程資金支付管理辦法等。這些辦法不僅有對工程全過程管理的全麵要求，也有具體針對某一個環節、某類費用的特殊規定，將內部控製的要求融入製度中，基本形成了一套較為完整、係統的電網建設管理製度體係。
1.4 基建工程內外部審計檢查機製
隨著經濟的快速發展，電網建設的規模從數量到資金都是大幅度增長。與之伴隨的是外部監管的不斷加強，各級管理部門對供電企業工程項目管理的監督與考核也越來越嚴格。多次組織例如“災後重建”、“西電東送”、“農網專項資金”等工程項目專項檢查。同時，為完善電網企業自身管理體製，電網企業越來越重視基本建設項目的合法合規性。國網公司牽頭，每年都組織開展例如“依法治企”、“農網回頭看”、“工程領域專項治理”等內部專項檢查。通過這些高規模、高水平的檢查，電網企業工程管理水平得到不斷的改進、完善。
2.基建財務管理內部控製的缺陷
2.1 對基建財務管理內部控製認識不足
基於基建工程管理的流程性特點，內部控製應該嵌入工程規劃、可研、核準、初步設計、招投標、工程建設、竣工驗收、工程結算、竣工決算（包含審計）、後評估等整個流程，並與整條線上各個環節的相關部門及人員息息相關。但是實際工作中仍有許多人沒有認識到基建財務管理內部控製的真正內涵，認為內部控製就是獨立於基本建設之外的一堆文件、手冊和製度，難以將內部控製的風險點及控製措施自覺帶入基本建設全過程中。同時，還有大部分應參與內部控製的員工認為內部控製隻是財務部門的事，是財務部門安排給自己的工作，與自己沒有太大關係。再者，部分工程財務管理人員對自身的管理職責定位不清，認為財務對工程建設能起到的管控作用非常有限。
2.2 內部信息傳遞不暢、職責不清、責任不明