怎樣當好基層公司“一把手”
理論探討
作者：辛福金
10多年縣市區支公司“一把手”的工作實踐，使我深深體會到：隻有處理好“兩大關係”，把握好“三個互補”，盤活好班子副職，才能發揮好整體領導功能，當好支公司“一把手”，才能團結帶領全體員工，實現新發展，開創新局麵。就此，筆者談點個人體會，以供參考。
首先，處理好“兩大關係”是關鍵。這是當好“一把手”的著力點
一是上級主管和地方領導（“條條”與“塊塊”）的關係。縣（市）區支公司是上級公司的派出機構，必須履行上級賦予的職責，貫徹執行上級公司的路線方針政策。這就要求“一把手”既要說好“地方話”，更要講好“普通話”，否則就會失職。由於某種特定的條件、區域性的特色，地方黨政和上級部門的要求有時也會不一致。對此，我們要本著不折不扣、實事求是的態度，妥善處理好各方麵關係出麵，把本地的經濟狀況和金融形勢向地方黨政部門彙報，進一步講清承保能力、承保政策、理賠原則與社會穩定和經濟增長的關係，求得地方黨政和上級部門對保險工作的理解和支持，不能把矛盾推向上級；其次要經常邀請地方分管領導召開有關部委辦局和鄉鎮分管領導參加的聯席會議，把重大問題統一到保險政策上來，做好超前協調工作，達成發展共識。
二是民主監督與科學決策（“民主”與“集中”）的關係。工作的關鍵在班子，班子的關鍵在“班長”，正職的決策具有廣泛的代表性。能否實施科學決策，關鍵在於“班長”的決策是否建立在民主與集中關係之上，充分調動副職和全員力量，發揮整體功能。因為他們在第一線從事具體工作，最有發言權，因此正職要十分珍惜手中的決策權，堅持走民主治司之路，廣納賢言，對擁護、反對自己的意見都要聽。通過集中副職的創造力和智慧，讓人人參與決策的過程，讓決策體現群眾的意願，真正做到決策不獨斷，支持不包攬。
其次， 把握好“三個互補”是基礎。這是當好“一把手”的立足點。正職與副職，都是為了一個共同的目標走到一起來的。因此，正副職之間，思想上要虛懷若穀，坦誠相見，處以公心，謙虛待人；工作上要思路默契，各取所長，優勢互補，既明確分工，各司其職，又通力協作，密切配合，因此，“一把手”要明確正副職工作性質的異同，力求與副職把握好“三個互補”：
一是正職“總攬全局抓決策”與副職“分管工作抓落實”
互補。抓全麵工作決定了正職必須是一個通才、雜家，對上級有關路線、方針、政策的理解更深一步，對相關業務的了解、掌握更廣一些，認識、分析、判斷、處理、解決問題的能力更勝一籌。隻有對全麵工作粗通，對主要工作精通，才能有與副職對話、討論的資本和話語權。正副職隻有站在不同層次，運用不同視角，做到優勢互補，才能充分發揮班子的整體功能和火車頭作用，才能心往一處想，勁往一處使，同心同德，幹好工作。
二是正職“抬頭看路不迷航”與副職“低頭拉車不鬆套”互補。作為正職，必須高瞻遠矚，關注全局，審時度勢，把握方向，密切把握宏觀走勢，進行戰略性、前瞻性的思考，進而注意協調本單位、本部門與上級公司、平行公司的關係，化解一切不利因素，為本單位、本部門創造一個寬鬆和諧的外部環境。而作為副職，則可以心無旁鶩、腳踏實地、埋頭拉車，跟上上級的業務步伐，直至拉出成效。唯此，正副職才能同心演好“將相和”，共謀發展“大合唱”，攜手跑好“接力賽”。