名企HR策略
作者：石丹 馬新莉
企業高管最理想的成長方式就是內部培養
每一個領導人才都不是自然生長的，他的成長應是經過精心設計的。那種靠自然生長、賽馬式的領導者培養方式，可能會讓企業錯過真正優秀的領導人才。
企業高管最理想的成長方式是內部培養、提拔，並且成功地放到管理者的位置發揮作用。但真正能這樣實現的卻不多。“我們常見的高管繼任方式，要麼就是救火隊員式的——空降;要麼是內部‘借調’，比如阿裏巴巴的衛哲辭職之後是淘寶的陸兆禧接任;再有是一些國企的係統內的空降。” 北京智學明德教育科技有限公司總裁徐中介紹(如圖1)。但能平穩地由內部培養並繼任的卻不多，GE是個榜樣，九任CEO都是內部培養的。而中國企業現在麵臨的挑戰就在這兒。
高管培養的誤區
拉姆查蘭犀利地指出：“傳統的領導人才培養模式存在嚴重缺陷。首席執行官、人力資源負責人以及各級的業務領導者在選拔和培養領導人才方麵做得不夠好。選拔領導人才，不能聽天由命，也不能刻板地遵循既有的機製流程，公司不能驕傲自滿，覺得完全有能力培養領導人才以及一把手。”
在拉姆查蘭看來，很多企業在培養高層管理者時有如下誤區：
◆ 沒有意識到公司中隻有少部分人真正具有成為高級領導人的潛質。
◆ 沒能讓現任領導人認識到，識別及培養有潛質的領導人才也是自己的重要職責。
◆ 讓基層主管負責識別及培養有潛質的領導人才，而這些基層領導對此並不擅長。
◆ 用敷衍了事的、走過場式的“績效考核”作為指導有潛質的領導人才以及規劃他們職業發展的主要機製。
◆對所有領導人才寄予同樣的期望。
◆ 培養領導人才的資源分配過度分散，而不是聚焦到少部分真正有潛質的培養對象身上。
◆ 培養領導人才時，隻重書本知處理各種挑戰的錘煉。
長時間以來，我們的領導人才選撥方式多是“賽馬”，跑贏的，即是最後的贏家。這樣的結果就是用業績這一個考核標準來選擇人才。在公司裏被晉升的人，可能是因為自身專業能力出眾，或者是因為單兵作戰時表現優異，但公司沒有評估他們的基本領導素質和才能。“這些人沒有在管理崗位上表現出必備的領導技巧、能力和經驗。但他們也因為‘幹得不錯’而被認為有領導能力，被提拔為領導。”徐中說，“潛質優異的領導人才應該得到的是量身定製的培養，通過適合其特長及符合其成長需要的各種挑戰來曆練他們，並對他們破格提拔。同時，公司應關注他們的成長，看哪些優點得到印證、哪些缺點有所顯現，並且派資深高層指導他們成長。”
中糧實踐：由賽馬到相馬
空降中糧以後，寧高寧製定了“五年打造一個新中糧”的宏偉目標。五年後的2010年，他又提出了“打造國際水準糧油食品企業”的戰略構想。公司業務的快速發展，帶來了人才缺口，特別是能夠獨當一麵的行業領軍人物更加缺乏。一向奉培訓為圭臬的寧高寧下決心在中糧推進一套新的人才培養機製，以選拔和培養各業務單元領軍人物的“晨光計劃”被提上日程。分管人力資源工作的中糧集團副總裁遲京濤作為晨光班的執行班主任，從選拔到開課，全程參與和跟隨。要拿到這張錄取通知書，中糧的經理人們經曆了真正的過五關斬六將。（鄭博士點評：也是賽馬啊！隻是考核的指標不一樣而已。）