■李大學
蓄水池裂變
我職業生涯的兩個十年恰好是互聯網經曆的兩個階段。第一個是關於IT、信息科技的門戶階段。當時最擔心互聯網的是傳統媒體；第二個是隨著互聯網起來的80後，他們習慣了虛擬世界生存，在如此背景下，中國電商迎來巨大的機會，阿裏、京東在這個階段起來了。
如果把互聯網的演進路線畫一個大圖，最外一圈是信息革命，解決信息不對稱的問題，再往裏一圈就是商品革命、交易革命、B2C。
現在商品革命已經達到高潮，其最顯著的特征就是揮霍為王。電商規模越大成本越低，進而銷售價格也降低了，那麼消費者就可以受益。可以說，先發優勢就是這個產業的規律。先發優勢帶來規模優勢。所以在第二圈裏麵的戰鬥我認為差不多已經結束了。
一次我去看一個做酒的成熟電商，銷售數據增長不錯。我問，“複購率多少？”
對方告訴我是25％。我立馬覺得有問題了。
企業花營銷成本找來一百個用戶，結果隻有25個人再次購買，75％的市場成本沉默了。就像一個水池，一邊往裏放水，一邊互聯網的演進路線：水又嘩嘩地流走了，水無法蓄起來。做平台，水蓄不起來就很難裂變。為何優秀的互聯網公司能實現一萬倍的增長？因為其用戶黏性非常強，能夠達到80％～90％的複購率。
高複購率通過兩方麵實現。一是，體驗非常好，讓用戶舒服；更重要的是第二點，不斷增加商品品類，從低頻到高頻，通過這一方式提高複購率、增加用戶黏性。
比如京東的商品分成三類：一類是標準化、品牌集中度高的，這類商品京東做自營；二類是個性化、品牌集中度不高的，下遊銷售者也越來越多的商品，這類適合做開放平台，如淘寶做的服裝；最後一類就是像柴米油鹽類的日常用品，立即就得用，一定是最近的店送最快，如果運送路途太遠物流成本也不劃算。
漸漸地，我發現有一些依賴於服務的、及時性要求高的商品適合做O2O。比如說家電，因為它講服務性，有一些是需要安裝的。
再拿服裝行業為例。先看傳統服裝行業有哪些問題，一間服裝品牌企業需要去做服裝的設計，然後把訂單發到服裝製造廠，服裝製造廠再花6～7個月把服裝生產出來，然後通過品牌企業再推向各個服裝店不論是網店還是線下的實體店，這時品牌企業發現50％的服裝賣不出去了。
互聯網+的方式怎麼玩？我們成立了一家合資企業，把製造企業拉進來，把製造能力變成這個平台的製造資源池，把設計師拉進來，變成一個服裝超市，然後把服裝零售店拉進來，讓他們在這個超市裏選擇他們要賣的服裝進貨。
我們優化產能，讓訂單從下單到拿貨隻有兩周的時間。當然我們選擇了一個比較全麵的品類，而且把工廠進行分類，以前這個工廠是什麼都製造，現在一個工廠就專門做一件事情，將生產的各個環節模塊化，把它變成一個共同生產的模式，通過係統調度和指揮，變成智能製造。
在成立了大型合資公司後，有一項至關重要的問題必須解決——利益分配。產品銷售利潤，零售端、工廠、設計師分別得多少，得有一個合理的分配方式。工廠承擔庫存，但產品賣不出去每一個環節都得不到收益，這樣就逼著大家都研究市場。
這個服裝產業的互聯網+雛形，聯合了品牌、製造企業、零售店，但做的事情又和他們是互補的，找到了一個差異化的市場。
行行都是銀行業
B2B和O2O結合空間非常大。事實上，互聯網演進到第三個階段，跟傳統產業最息息相關的就是B2B+O2O。
我最近思考一個問題，互聯網+的核心是什麼？我認為是產業金融。也就是說，互聯網的演進路線，畫到最裏麵的圈就是產業金融。
未來各行各業會湧現一些數一數二的平台和生態公司，它們其實不是一般的生態公司，而是一間銀行。這些生態公司在產業裏麵通過資本來影響整個產業，製定這個行業的規則。從而未來的銀行業也會發生很大變化，傳統行業互聯網化就有很大機會成為“產業中的銀行”。
我最近投了一家和小區便利店合作的企業，做的就是B2B+O2O+供應鏈金融的模式。