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一家迷失方向的企業，和一家肆意多元化的企業，如何通過“定位理論”為自己找到明確方向並轉危為安？
案例1 產品如何找到“賣點”？
口述／業之峰裝飾副總裁姚鳳鳴
整理／韓拓
我在幾年前寫了一個課件，用以說服我們的董事長、總經理、中層以上的員工，課件的內容就是說明我們為什麼做環保。
這個課件有三個部分：尋找定位、塑造定位和堅持定位。
首先給大家講一講尋找定位的過程中我們業之峰的發展狀況。2009年，我剛擔任公司營銷副總裁以後，總結我們公司的現狀，我發現家居建材裝修行業大部分公司都沒有賣點，同質化現象特別嚴重，大家都在抓內部管理，在流程正規化的同時，也不免使得公司經營的同質化現象越來越嚴重。
1997年發展起來的家裝行業到2008年已經11年了，由於準入門檻低，在行業發展的過程中大家基本上都趨於同質化，而同質化的結果就是企業利潤越來越薄，在這個過程中我們也感覺到我們的利潤非常薄。還有一點，我們公司的賣點特別不明確，企業在經營過程中一會兒抓工程、一會兒抓材料、一會兒抓服務、一會兒抓價格。可以說，市場上什麼熱我們就推什麼。這時候當別人提及業之峰時就一個感覺，雖然公司規模比較大，但公司沒有鮮明的特點。這樣一來，也就沒有形成“光環效應”，例如，“怕上火喝王老吉”，“想開安全的車就選沃爾沃”，這就是光環效應，也是我們要去追求的目標。
按定位理論來說我們從外部分析，先分析我們的競爭對手。站在競爭對手的角度去看，我分析了三優實創公司，它的定位非常精準，主要是做套餐；闊達，它主要是推標準工程，也是非常好的一個定位；科寶博洛尼對時尚方麵的追求也是非常吸引人的；還有東易日盛，它一直強調的是設計；還有今朝老房裝修專家，它的定位很清晰，去年在北京一個城市一個月做幾千萬，而且現在越做越深，也成立了自己的研究院。通過這些分析我就發現，三優在做價格做套餐，闊達的特點是工程，今朝是老房裝修，科寶是時尚。而我們業之山峰是什麼呢？企業要有自己的賣點，如果沒有賣點，我們在行業內的利潤就會越來越薄，空間會越來越小。
分析了行業競爭對手的特點之後，再看我們公司的內部，家裝走過了11年的時間，這些公司都形成了自己的獨特品牌核心點，那我們業之峰應該怎麼做？我們對公司進行了調查，發現前幾年走過一些彎路。因為我們是全國下的公司，大概有20多家直營公司，於是對發展較好的門店進行了總結，我發現他們都在堅持一件事情，就是在賣環保，也就是說做環保宣傳。
可能各位北京的企業家朋友們這幾年聽到我們業之峰在北京交通廣播上一個廣告詞就是“業之峰裝修不達標全額退款”。我們北京從4年前的幾百萬到上個月達到了5000多萬。我發現定位理論要注重實踐，要從實際過程中找出有效的東西，再通過競爭對手去分析。我發現業之峰在環保這塊是非常能讓客戶接受的，而且我們非常有文化底蘊，2003、2004、2007、2008年我們業之峰都在推這些東西，但當時也沒有那麼明晰。隨後，由於那些競爭對手占據了行業內最重要的要素，如設計、工程、時尚，而環保這塊沒人敢說。我前些天說沃爾沃做安全是逼迫出來的，因為他沒有別的領域可做了，所以一做就成名了。我們的情況和沃爾沃有些相似。
這樣，我就發現了環保這個賣點，而且尤其可喜的是行業內沒有環保特性領先的，反而我們業之峰的底蘊更深厚一點，所以想通過競爭對手的分析找到環保這個點，然後我們對環保這個賣點做了可行性論證。2009年我學完定位理論以後明白了，每個產品都有它的要素，我們抓住的要素就是設計、價格、環保、時尚等，這些年在網絡媒體裏做了一些調查，發現消費者認為裝修過程中最重要的是環保，去年新浪網做了一個調查，在環保和工藝方麵占到60％～70％的關注度，客戶認為這兩方麵最重要，所以我們覺得應該強占環保的定位。同時從行業形勢來說，我們從內部分析、競爭對手分析再看行業大勢，我覺得什麼事情都要順勢而為就可以取得事半功倍的效果，如果你逆勢而行可能就達不到那樣的效果。當時正好舉辦哥本哈根氣候大會，中國老百姓對環保非常關心，國家也給媒體下任務必須要宣傳環保、低碳、節能的概念，所以我們順著這個勢頭發展。這些年來90％的白領工作都是在室內渡過的，之前我們做過一個真實的調查：在一個城市的白血病醫院找了20位兒童，給他們每家做檢測，20家裏麵有19家超標。
隨著中國人的生活水平越來越高，大家希望買健康。而業之峰的定位不是節能也不是低碳，因為節能、低碳跟我們所講的不一樣，什麼意思呢？例如，我們今天在這個會堂上，其實不是節能的，因為中央空調開著是最不節能的，很廢電；但它很環保，因為通風比較好。所以我們業之峰一開始定位就很清晰，是聚焦關注人身體健康方麵的環保。目標客戶群是中高端客戶群，因為他們肯為健康花錢。此外，我們在做定位過程中在網上搜索還發現另外一個問題，我們國家沒有專門做室內裝修環保方麵研究的專業機構、學術團體，為此，業之峰去年成立了這方麵的專門研究機構。