第10章 花錢雇人就不要去幹人家的事
讓員工覺得自己是主人。
我從不去考察競爭對手的經營情況，但會派屬下去。我不是一門心思撲在工作上，一個月隻會開幾次會，平時在家休息帶小孩，有空去旅遊，你要是坐在我的職位上，會覺得做董事長真輕鬆真好。
既然你花那麼多錢雇了人家，分了人家這個職務，你為什麼要幹人家的事情？犯錯也該人家犯。
一個餐館不論名氣或者裝潢，客人從進店到離店，始終隻跟服務員打交道，所以餐館客人的滿意度基本掌握在跑堂員工手裏。怎樣才能服務好客人？那就是要善用這些在現場的普通員工，多發揮他們的才智。做法很簡單，就是授權，給他們做決定的權利。這等於海底撈的服務員都是經理，因為這種權利在所有餐館都是經理才有的。
我就享受到了授權的甜頭，隻有授權才是信任員工的表現，你可以通過製度來規範，然後它可以帶來保證顧客滿意度的好處，可以讓你的員工覺得自己是主人，一些口頭上的話就會變成現實。有些企業家說企業是大家的，但是實際上他並不信任你。我們也說企業是大家的，但是這些話我是通過授權把它實現，真正變成大家的。
——張勇談管理授權
【背景分析】
被媒體稱為“甩手掌櫃”的張勇對於海底撈似乎“不聞不問”了。最近兩年，他極少親自去巡視各個分店，多半時間就是看書、旅遊和打麻將。事實上，對於一個擁有82家餐廳、2萬員工的管理者而言，不可能做到事事親力親為。張勇曾打趣地說道：“這個企業現在是我們的，將來是兒子們的，歸根結底還是那幫孫子們的嘛。”所以大部分的時間，他不會過多地過問海底撈的運營情況。
在“中外管理‘管理中國’總評選”的領獎台上，當被問及海底撈的成功秘訣時，張勇的回答出乎所有人的意料：“可能是我太太長了一張超級旺夫臉。”
頒獎過後，當記者向張勇詢問海底撈的店麵數量的時候，張勇竟然毫不知情，直到撥打了幾個電話才輾轉得知海底撈2010年的店麵總數為52家，相比2009年增加了16家。掛了電話，張勇自言自語道：“今年怎麼新開了這麼多店？”
很難想象，這個對海底撈知之甚少的張勇是紅遍全國的海底撈的董事長。不像諸多安全感匱乏的管理人員，對於海底撈的許多事情，張勇選擇放手讓下屬去做。如果連一棵白菜、一雙碗筷都要自己去買，不僅僅造成運營上的低效，更是一種對員工的不信任。
對火鍋店的運營，每一個店麵的選址至關重要，但是張勇選擇撒手不管，全權由店長負責，自負盈虧。海底撈的一線員工不用向大堂經理或者店長彙報，有權直接給顧客免單或者免費送一些小菜。
據說，IDG的投資人曾向張勇了解海底撈的情況，詢問一些類似羊肉采購地、一盤羊肉的重量等問題，但是張勇對此一無所知。可對於一些原則性問題，張勇又會“小題大做”，比如有一次，他看到店員免費送給顧客的橙子顏色不均、大小不一，他便親自給顧客道歉，並嚴肅地批評了店長。作為一個管理者，張勇拿捏得很有分寸，可謂收放自如。這使得員工靈巧地遊離在以張勇為核心的海底撈裏。
【拓展透析】
“一問三不知”的張勇反倒使海底撈達到了“無為而治”管理境界。事實上，卓有成效的管理者不會事必躬親，而是放權給下屬。對於管理者來說，在給員工分配了工作任務之後，還不等人家完成就親自動手是一個致命的錯誤。
把工作交給部下的最大好處在於：節約了管理者的時間。管理者將任務交給員工去處理時，他就會有更多的時間去處理別的更重要的事情。
井深大是索尼企業的一名功臣，說他是一名功臣可不是說他一個人撐起了索尼的一片天，而是說他將個人知識和集體的智慧結合起來，發揮團隊優勢為企業創造了巨額的財富。在井深大剛進索尼公司時，索尼還是一個小企業，總共隻有20多名員工。老板盛田昭夫信心百倍地對他說：“你是一名難得的電子技術專家，你是我們的領袖，好鋼應該用在刀刃上，我把你安排在最重要的崗位上——由你來全權負責新產品的研發，對於你的任何工作我都不會幹涉。我隻希望你能發揮帶頭作用，充分地調動全體人員的積極性。你成功了，企業就成功了！”
這讓井深大感受到了巨大壓力。盡管深井大對自己的能力充滿信心，但是還是有些猶豫地說：“我還很不成熟，所以雖然我很願意擔此重任，但實在怕有負重托呀！”盛田昭夫對他很有信心，堅定地說：“新的領域對每個人都是陌生的，關鍵在於你要和大家聯起手來，這才是你的強勢所在！眾人的智慧合起來，還能有什麼困難不能戰勝呢？”