第42章 師徒製好壞關鍵看能否適應公司節奏
以前我們連培訓機構都沒有，就是師傅帶徒弟。
好多人都說我們培訓很好，但是我可以肯定地告訴你，今年（2011年）6月份我們才有一個正式的培訓機構，叫海大，海底撈大學。以前我們連培訓機構都沒有，就是師傅帶徒弟。
——張勇談培訓
【背景分析】
隨著海底撈越來越火爆，很多人都非常好奇，海底撈一定有非常神奇的培訓製度，才能創造餐飲行業的一個個傳奇。
但其實直到2011年6月海底撈才有了海底撈大學這樣一個正式的培訓機構，在這之前根本不像外界想的那樣有正規的一套培訓體係，隻是用中國傳統的師傅帶徒弟的方式培養新人。張勇帶出了海底撈唯一的副總楊小麗，楊小麗又帶出了北京大區的總負責人袁華強，袁華強又帶出了海底撈最年輕的店長林憶。
張勇規定，帶徒弟是小區經理分內的職責，帶出的合格的徒弟將會成為未來新店的經理。所以，一個帶徒能力強的經理可以培養出好多優秀的門店經理，這些門店經理成長起來了，他自然就成為這些門店的總負責人。漸漸的，手下優秀的小區經理越來越多，師傅就有可能成為下一個大區經理。
海底撈有北京、上海和鄭州3個大區，分管全國其他城市的小區。按理說，天津離北京最近，天津小區應該歸北京大區管理，但天津小區的經理師從鄭州大區經理，因此，師徒關係決定了後來的管理關係。
不但海底撈管理層實行師徒製，其普通員工也是如此。海底撈的員工大都文化水平低，沒怎麼上過學，所以都是一邊工作一邊跟著師傅學習的。
在海底撈，能當師傅是一件很光榮的事情，因為這代表著你的工作得到了認可，代表了你的優秀。新員工來到海底撈，公司會為他們選師傅，並且在公司例會上分配師傅。每個被任命為師傅的人都很激動，和徒弟手拉手坐在一起，享受大家給予的掌聲。師傅不但要在生活上照顧徒弟，還要幫助徒弟提高業務水平，引導其職業發展，經理也會隨時關注師傅帶徒弟的情況。
張耀蘭現在是上海三店的一名服務員，剛來海底撈的時候，她負責打掃衛生間，除了清潔衛生間，她還要幫忙壓洗手液，之後遞上紙巾、開門。張耀蘭的師傅看到她做得不錯，也會和客人交流，就將她調到了前廳。張耀蘭聽了師傅的話一個勁兒地搖頭，自己從來沒學過怎麼做服務員，怎麼能做好呢？加上自己的年紀也不小了，肯定沒法像其他年輕的服務員那樣反應靈敏。要是做不好，被客人說一頓，心裏還怪難受的。
張耀蘭的師傅找她好好地談了談，一方麵講了一些海底撈後勤人員轉服務員成功的例子，一方麵肯定她這3個月的成績，最後對她說：“相信你一定能做好！”
師傅的鼓勵給了張耀蘭很大的力量，她決定不辜負師傅的期望，下定決心要幹好服務員的工作。
進入一個新的工作環境，有一個手把手教導的師傅對新人來說是一件很幸運的事情。師傅走過的路都是徒弟未來要經曆的，而前人的經驗能夠幫助新人更清晰地看清楚前方的道路，走得更快更穩。
當海底撈越來越大，青出於藍而勝於藍，徒弟可能超過師傅，在管理時也許會觸動老人的一些利益，師傅還可能出現失落感。師徒製度已經不能夠完全適應企業發展的節奏，為了海底撈能有一個更好的未來，張勇開始新的嚐試，他向IBM做了一些谘詢之後組建了自己的培訓機構——海底撈大學。
張勇並沒有取消師徒製度，因為海底撈的發展仍然需要這種模式。什麼時候用，怎麼用，關鍵要看能否適應公司的發展階段和發展節奏。
【拓展透析】
對於新進員工來說，熟悉企業各項製度、掌握工作方法和認同企業文化的程度，主要取決於老員工對新成員的接納程度。海底撈的師傅帶徒弟的方法其實就是一種“導師”製度，由一名老員工帶一名新員工，這樣不僅可以使新員工盡快熟悉崗位職責和技能要求，同時也是對老員工的一種激勵，因為從心理學的角度來說，讓老員工做“導師”，反映了企業對老員工的重視和尊敬，讓老員工在心理上有一種滿足感和榮譽感。