第59章 走動到現場去辦公
我不習慣用數字和報告管理企業，更習慣於現場辦公。
如果等結果出來才知道哪個店不好，然後找原因，這樣的話，我不如在過程中發現問題，就可以避免不好結果的發生。
海底撈對幹部巡店有流程的規定，但是不管用。不是他們達不到流程的規定，而是總超出流程的要求。海底撈的幹部如果不開會，整天都在店裏。因為我們的幹部都是服務員出身，像我一樣不習慣用數字和報告管理企業，更習慣於現場辦公。
——張勇談巡店
【背景分析】
海底撈的火爆程度，張勇原本並沒有太直觀的感受，還是一次在西安巡店時，他才真切地感受到自己的店究竟有多受歡迎，當時還差點鬧笑話。
這天，張勇來到西安，要到分店巡視。這家店設在市區的一條大馬路邊上。老遠的，他看到這條路上擠滿了人，連路邊上都坐滿了人。張勇想都沒想，看這陣勢肯定是有人在打架了，他沿著這群“看熱鬧”的人的目光，一邊大聲喊著“打架了”一邊一路小跑到前麵去看。他太投入了，竟沒發現自己引得周圍人的一片側目。跑到最前邊，張勇才發現這些人是來海底撈吃火鍋的，隊伍竟然占滿了整條馬路。
巡店的習慣張勇一直保持到現在。在海底撈創辦初期，店麵還不多，張勇巡店很勤，他也喜歡巡店。因為火鍋店的生意怎麼樣，不是幾張報表就能夠說清楚的，經營中出現的問題也不是銷售數字能反映的。不過現在張勇巡店的次數已經遠遠不及大區、小區經理。
海底撈的考核指標不是管理人員在辦公室裏評估的，而是通過走動式的巡店來考察。
負責人在巡店時會對各個店進行評級，最高級是一級。被評為一級店後，該店店長就有權力培養新的店長，也有機會競選小區經理。而小區經理要想繼續升為大區經理，就要保證五分之四的直接下屬在規定時間內有進步，比如手下的5個二級店有4個升至一級店。
巡店時一個重要的考核標準就是顧客滿意率。很多餐館的顧客滿意率是通過客人填寫調查表得出的，這在海底撈絕對不會出現。
在張勇看來，一方麵顧客可能不喜歡這種調查，另一方麵，客人可能會礙於情麵填寫虛假信息，這樣不但沒得到真實的信息，還可能降低顧客的滿意度。
所以，張勇直接將自己創業時巡店的方法教給了手下。小區經理先去巡店，與各門店店長溝通客人滿意度方麵的問題，做得好與不好的各方麵都要了解。在經過小區經理的認可之後，小區經理的上級以及其他小區都會有人到店來巡視和檢查。最後，海底撈總部技術工作的負責人也會來店裏，他們主要是負責指導工作。
海底撈對管理層巡店的次數和流程都有規定，但是他們一般都超額完成，因為巡店能夠掌握手下工作的第一手資料，新的發現或者問題。晚上8點，吃飯的高峰期，小區經理會到各個店看看員工的服務、效率等工作情況，10點之後，用餐的客人漸漸散去，店長們開始整理一天的工作。小區經理要經常和店裏的員工深入交談，也可能會跟著他們一起開會，了解一天的情況。