兼並工作對這家公司來說並不新鮮。在20世紀50年代，諾西·瓊斯就把幾家地毯公司合並到了莫哈什公司中。阿曆克斯·湯姆林森充當了牽線人，促成了英國石油公司購買俄亥俄標準石油公司的大量股份（摩根士丹利的作用被隱藏了起來，以免激怒它的7個姐妹客戶，因為它們可能不希望美國市場上出現一個新的石油巨人）。在美國煙草公司對加勒赫公司的兼並過程中，比爾·斯沃德為摩根建富提供了幫助。過去，摩根士丹利因提供此類服務收取了小筆費用或作為一種賠本的買賣來招攬承銷業務。兼並業務組成了公司與客戶之間谘詢關係的一部分。現在，摩根士丹利的一些合夥人反對把它當作一項獨立的服務來推銷。這種業務分離被稱作交易性銀行業，它會漸漸替代以前那種與客戶進行綜合性交易、亦即關係銀行業的體係。
麵對60年代企業聯合的浪潮，摩根士丹利在很大程度上采取袖手旁觀的態度。這場運動試圖減少各種公司的數目，把它們變成一些共擔盈虧的集團。
聯合企業把業務不相幹的企業合並到一起以繞過可能阻礙同業合並的反托拉斯法的限製。這股狂熱的運動改變了公司界的局麵，產生了美國百強企業中的18家。60年代中，有25000家企業消失了。許多兼並者的融資來源就是聯合體本身價格膨脹了的股票。這種金融欺詐使摩根士丹利感到不安。公司其實並不急於參與這股狂熱運動，因為大多數聯合體都是些貪得無厭的暴發戶，而不是摩根士丹利客戶名單上那些穩健的藍籌公司。
華爾街上的一些規矩反對非自願的接管，從而進一步限製了公司的重組。由於害怕與客戶發生衝突，摩根士丹利製定了一項反對敵意兼並的措施。1970年，當沃納——蘭伯特決定要接管埃佛夏普的一部分剃須刀業務時，摩根士丹利差點卷進它的第一場敵意收購活動。那次，僅僅是接管的威脅就足以使得目標公司屈服，所以摩根士丹利一直等到國際鎳公司（英科公司）在1974年追逐總部設在費城的蓄電池公司時才打破禁忌，開始敵意控股投資活動。
這時，一位叫鮑勃·格林希爾的雄心勃勃的年輕合夥人主持了有4個成員組成的兼並和收購部的工作。他不情願地進入了接管的領域，因為他認為走這條路爬到上麵太慢。後來，他看到了錢，有好多錢可賺。格林希爾作為華爾街的第一位接管能手，要重寫這一遊戲的規則。他想要使這項活動成為棘手的、專業性強、紀律性特別嚴格的工作。他尤其想使這項工作變成有利可圖的活動，而不是給客戶的免費饋贈。一些老合夥人仍想提供免費兼並服務，而格林希爾、葉戈爾·約翰斯頓和比爾·斯沃德設計了一套收費價目表，按照接管中所涉及金額的比例收費。此後，公司某些雇員的任務隻是搜尋想要合並的公司。在這一過程中，雇員們坐在一起幻想著如何促成兼並。
當兼並工作是一項為保持與客戶的承銷關係而提供的免費服務時，投資銀行對於批準或拒絕一項合並並無偏好，因而能保持其客觀性，而現在的激勵機製則是大大地傾向於鼓動接管。因此，接管的規模越大，次數越頻繁，則摩根士丹利的利潤就越大。這項新的服務收費的想法與承銷業務的重要性逐漸減少是有直接聯係的。劉易斯·伯納德解釋道："如果藍籌客戶提供的債券發行業務較少，為什麼還要寵他們，給額外的好處呢？我們收取的是服務費。當有客戶請我們接手一樁業務時，我們是要他付錢的。"31鮑勃·格林希爾是瑞典移民、巴爾的摩成衣公司老板的兒子。他在耶魯和哈佛商學院畢業後，在美國海軍中服兵役，然後才來到摩根士丹利。他曾與"無禮六人幫"的其他成員一起參加了鮑勃·鮑德溫不流血的奪權行動。在海軍服役時，人們叫他格林尼。在摩根士丹利這個有著預科生般愛叫外號風氣的公司裏，人們仍這麼稱呼他（鮑德溫被稱作鮑迪）。他留著短而整齊的卷發、膀闊腰細，他那孩子般的憨笑掩蓋著他強烈的思想感情。