（3）麥肯錫和客戶共同解決問題，而非“替”客戶解決問題。根據此項方針，項目工作完全采取與客戶通力合作的方式，利用客戶方麵的業務知識和麥肯錫解決問題的技能和知識。在適當的時候，要求客戶指派人員全職或兼職地參與項目研究。這樣的安排方式能帶來非常重要的利益。
首先，該方法可大幅度提高項目谘詢人員的工作效率並降低客戶的費用，尤其在項目收集事實數據的階段；其次，客戶人員投入實際項目工作過程中建立起的決心與承諾將有助於方案的有效實施。此外，這種合作方式還可以使麥肯錫向合作成員傳授現代管理技能。
（4）如果沒有幫助客戶采取必要且經濟有效的步驟，確保實現真正的變革和影響，麥肯錫則認為他們的工作並沒有完成。參與項目實施的第一步是協助客戶製訂出詳細的計劃與時間表。至於今後是否會更廣泛地參與執行計劃則視客戶的需求而定。例如，麥肯錫參與項目實施可能僅限於監督由客戶人員實施的計劃進度與成果，即兼職的項目支援；有時候客戶會需要麥肯錫更多的投入，麥肯錫便可能協助培訓客戶人員，或者協助建立並支持客戶的計劃執行小組。另外麥肯錫可以協助客戶開展試點，進行測試，建立模型，或者對新方案、新程序及新的組織調整進行模擬。
（5）麥肯錫管理谘詢顧問公司要對客戶的所有信息保密，同時也對任何個人所表達的敏感性意見保密。公司內部人員必須接受專門訓練，保證在任何場合都不透露客戶信息；為某一特定客戶服務的項目小組在兩年之內不能為這一客戶的競爭對手服務；公司內項目資料互相封鎖，調用資料要經董事批準。
3.工作方式扁平化
如何適應快速多變的外部決策環境，強化企業的核心能力以保持競爭優勢，是企業決策者麵臨的基本生存問題。包括許多大企業嚐試重新設計他們的組織，以獲取小規模組織的彈性，並同時保持大公司的規模經濟。於是，麥肯錫管理谘詢顧問公司的工作方法與方式出現了扁平化趨勢。
（1）增加價值項目的實施
麥肯錫管理谘詢顧問公司增加價值項目的實施包括：
·幫助公司確定其戰略，評估新市場和地理區域，采用嚴謹的、以事實為基礎的方法認真審核市場的未來發展前景，並分析如何在競爭中取勝。
·為許多企業設計全球擴展戰略。
·以行業中的全球最佳做法和適合所在國的方法為基礎，為客戶設計新的組織結構和管理控製係統。
·為出現虧損的企業製訂扭虧增盈計劃。
·為國際公司確定潛在合作者，將他們排定優先次序並幫助談判；為培訓銷售隊伍及其他方麵設計和實施建立技能的計劃。
·設計和執行現代分銷商管理係統。
麥肯錫的經驗是：關鍵是找那些企業的領導們，他們能夠認識到公司必須不斷變革以適應環境變化，並且願意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定做何種變革和怎樣變革方麵大有裨益。許多行業的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領域都處於世界先進水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會用到的專家。
（2）建立谘詢項目組
項目將由客戶方麵的指導委員會和項目領導小組來共同指導，具體任務將由麥肯錫管理谘詢顧問公司人員和客戶方麵人員組成的專職項目小組來共同執行。
（3）以谘詢項目組方式進行谘詢
麥肯錫管理谘詢顧問公司以項目小組的方式進行谘詢，針對既定的任務進行最佳的人員組合，各分公司經常交換谘詢人員。幾乎有20%的工作是由來自麥肯錫其他分公司的谘詢人員完成的。每個項目小組均由一名麥肯錫管理谘詢顧問公司董事領導，負責計劃項目任務、同客戶管理層保持密切的工作關係，並對最終成果的質量負責。作為項目小組的領導，深入企業內部深層開展工作，參與項目研究的每個階段；收集和分析信息；形成和評定假設方案；發展和交流各項建議；並準備具體實施。在谘詢過程中，任何一項建議的提出，都建立在擁有大量數據事實及嚴謹邏輯推理的基礎上，杜絕憑感覺而非量化分析。
麥肯錫管理谘詢顧問公司深知無論建議多麼完善，如果客戶沒有實施建議並逐步實現效益，那麼，谘詢工作就是沒有取得真正的成功。因此，在開展每一項谘詢工作時，都應該試圖創造出所有能付諸實施、推動變革的條件。
4.MECE法則