團隊管理的核心是人才，要不斷增強團隊成員“尊重知識、尊重人才”的意識，建立起公開、公平、競爭、擇優的用人機製。在人事製度上，打破論資排輩的舊框框，確立水平、業績、貢獻為選任的依據；在分配製度上，淡化身份，突出崗位、職責、任務和業績，實行按勞分配，多勞多得，優勞優酬。
招聘最優秀的人才
在今天的管理界，麥肯錫就像珠寶中的名牌卡地亞一樣。沒有哪一家谘詢公司能像麥肯錫管理谘詢顧問公司這樣，既聞名遐邇、成就非凡，又守口如瓶。這一具有傳奇色彩的戰略思想庫培養了許多世界上最出色的管理思想家和商界領袖。像湯姆·彼得斯、肯尼奇·奧瑪、喬恩·凱任巴齊等商界巨子正是在麥肯錫培養了自己像激光般犀利的敏銳且符合邏輯的思維，而IBM的路易斯·郭士納、運通的哈維·格魯布這樣的企業巨擘則把他們在麥肯錫學到的戰略思維用於經營這些世界級公司的實踐中去。
1.尋找精華
傑克·韋爾奇認為：“21世紀，跨國企業之間的競爭日益加劇，一個跨國企業的競爭實力，歸根到底取決於該跨國企業的人力資源管理以及企業發展戰略。”
關於招聘最優秀的人才，馬文·鮑爾經常給員工講述一個載於《華爾街日報》的經典故事：
在紐約州有家集團公司的CEO約翰·傑爾斯，莊園主出身。廠區有塊空地，約翰·傑爾斯覺得空著可惜，便留作自己閑暇種草，他從天南地北引來不同種類的草，種在這片空地上。約翰·傑爾斯親自耕耘，就像他當年種莊稼那樣。第一年，約翰·傑爾斯的辛勤勞動，換來了這樣的景象：一叢叢一蓬蓬不同品種的草兒長起來了，有的葉兒纖長，有的葉兒肥短，有的稈兒向上挺立，有的稈兒匍匐在地。總之，給人的印象是雜亂無章，一片狼藉。對此，員工們打心眼裏瞧不起約翰·傑爾斯，認為此人沒有品位，老土一個。約翰·傑爾斯似乎感覺到什麼，以後逢節日或其他閑暇之餘，便召集手下大小頭目，到草地整溝挖墒，施肥澆水。大夥一同將那些長勢不旺，病懨懨、亂蓬蓬的草除掉，留下了那些生命力特別旺盛、出類拔萃的草，在這裏繁衍生息。
第二年的早春，當田野裏的野草剛剛吐芽，約翰·傑爾斯的草地已是芳草青綠，春意盎然了。大家這才明白，約翰·傑爾斯留下的是最優秀的草。就在這年的春天，一個考察團來約翰·傑爾斯的公司取經。約翰·傑爾斯閉口不談企業管理經營，卻把考察團引到他的草地上，大談起種草經驗來，弄得人家丈二和尚摸不著頭腦。約翰·傑爾斯說：“我在這塊空地上引進了不同種類的草，讓草兒自由生長，不管它是名貴的還是普通的，誰在我的地盤上長得最好就留下，不好的則淘汰。我不光自己種，還讓下屬來種。”
大家此時才恍然大悟：原來約翰·傑爾斯是通過種草來說明公司是如何引進人才的道理。考察團團長接過話茬說：“發現、留住、養好最優秀的草，這與用人是同一個道理！”打這以後，約翰·傑爾斯的草地一年比一年生機勃發，他的事業也像他的草地那樣，一年比一年興旺起來。
因此，在麥肯錫也非常重視人才的選拔，在招聘中尋找的是具有特殊品質的人。正如麥肯錫在自己的使命聲明中所列出的，麥肯錫的目標之一是“建立一個能夠吸引、培養、激發、激勵和保持傑出人才的企業”。達到這一目的的第一步就是招聘最優秀的可能人選加入公司。
正如麥肯錫人力資源部傑奧·羅傑斯所說，麥肯錫試圖尋找的是精華，是名牌商學院、法學院以及經濟學和金融學研究生項目所培養出的尖子中的尖子，同時公司還將其招聘範圍擴大到了“非傳統”的候選人，從商學領域之外（醫生、科學家、政界人士，還有其他人士）招聘人才。
麥肯錫更加注重員工個人的素質，而不是專業或者其他方麵，這些素質包括：
◇思考和解決問題的能力。這些能力基本上是在工作實踐中學到的，所以多數谘詢人員在加入麥肯錫之前，已具有相當的業務經驗，甚至是某一領域的專家。
◇良好的溝通和交往的能力。隻有這樣才能麵對不同行業、不同文化背景的客戶，做到遊刃有餘。
◇具有超前意識的創新精神。麥肯錫需要的是領導者，而不是追隨者，員工要有自己的思想，善於接受新事物，敢於實踐，迎接挑戰。
◇遠大的誌向和堅韌的毅力。谘詢顧問的工作很辛苦，平均一周有三天是在外出差，每天工作時間都在10小時以上，沒有頑強的進取精神是很難勝任的。
2.團隊精英的管理