從顧客角度進行競爭
區別一對一企業和傳統商業戰略的一個有效方法是從不同的角度看待商業競爭。合計市場競爭者從產品角度經營，而顧客驅動的一對一企業則從顧客角度經營。任何公司要獲得成功，都要完成以下兩項基本任務：
1.必須能滿足某種需求。
2.必須找到一位有這種需求的顧客。
滿足顧客的需求是任何企業存在的最終理由。任何其它事項——生產、工程、後勤、會計——所有無法滿足顧客需求的事項都隻是成本。
如果把這兩項任務——滿足需求和找到顧客——在一個簡單的二維坐標係裏畫出來，那麼傳統企業就會這樣看待它的任務。
采用合計市場方式的公司一次關注一種產品或服務，滿足一種基本的顧客需求。然後挖掘市場，盡可能多地找到在當前銷售季節有這種需求的顧客。因此，合計市場競爭是以產品為中心的。
然而對於這兩項任務還有一種完全不同的做法——顧客驅動的方式。顧客驅動型競爭者——一對一企業——不是一次關注一種需求，然後再盡可能多地找到有這種需求的顧客，而是一次關注一位顧客，盡可能多地滿足這位顧客的需求。對於一對一企業來說，營銷的戰場不是在產品方麵，而是在顧客方麵。
借助以下兩段比較說明，你也許會對傳統的市場驅動型競爭和一對一顧客驅動型競爭之間的區別有了相當的了解。
合計市場型公司的成功方向是贏得更多的顧客——即加寬圖中的水平條塊，而顧客驅動型廠商的成功方向則是更長久留住顧客並把他們培育得更大。圖中水平條塊的寬度可以視為公司的市場份額：由該公司來滿足其需求的顧客比例。但是一對一企業所關注的是顧客份額，即圖中豎型條塊的高度。
合計市場型公司依靠區分產品來進行競爭，而一對一企業則依靠區分顧客來競爭。傳統的合計型經營者盡量對產品進行實際意義上的區分（通過推出新產品以及對產品進行延伸）或者製造出一種觀念上的區分（利用品牌和廣告），而一對一企業一次照料一位顧客，它所依賴的是將每位顧客與其他人區分開來。
這兩種競爭並非相互排斥。也就是說，橫條和豎條並不是對立麵；它們是正交關係。這意味著，首先適用於一種競爭類型的戰略戰術與另一種競爭根本毫不相關，因此也不適用於另一種競爭情形。但是它還意味著一對一企業實際上能同時使用兩種戰略——換句話說，一對一企業沒理由不能在留住和培育的同時贏得顧客。
在傳統的合計市場型企業模式中，與單個顧客進行互動不是必要的，而來自某位顧客的反饋也隻有當該顧客能代表整個市場時才有用處。合計市場型競爭者基本上用同樣的方式為特定市場的每個人生產並交付同樣的產品，滿足同一需求。但是一對一企業必須與顧客互動交流，根據從互動中獲得的顧客反饋來提供量身訂製的產品或服務。這是一個取決於時間的進化過程。產品或服務會變得越來越合適，某個顧客與其他顧客的區分也會越來越精確。
一對一企業必需的五項基本商業職能一對一企業要想在顧客驅動型競爭的反饋訂製領域裏獲得成功，必須將五種基本商業職能整合到其營銷戰略中去。本書的目的就是幫助你理解如何把這五項基本職能整合起來，在互動時代的競爭中勝出。
1.顧客群的財務監管人大多數公司即便有這項職能，它也是很零散的。成本是要統計的，實物資產是要計算的，但通常沒有人會主動地把顧客群視為一項資產進行價值評估或者會對這個位居其中的單個顧客進行價值評估。
一對一企業將顧客群視為公司的主要資產，向這項資產所做的投資都給予了精心管理。要想在一個互動的世界裏成功地進行競爭，以不同的方式對待不同的顧客，一對一企業就必須了解個體顧客是如何給企業增加價值和從這家企業獲得價值的。它必須知道該怎樣把管理層的時間和精力分配給那些能帶來最高回報的顧客——更長久地留住最有價值的顧客，並且將其他顧客培育得更大。如果顧客群的價值提高哪怕5％，貴公司會從中獲得多少好處？
你又該如何去做呢？
此外，一對一企業還必須知道哪些顧客想要滿足哪些需求。即使顧客購買同樣的產品或服務，他們也可能是出於完全不同的原因。了解每一位顧客對公司的需求是進行量身訂製的前提。