下麵介紹的是每個象限所適用的慣常戰略，以及公司要朝一對一企業的經營方向發展所應采取的“遷徙”戰略：
整合一對一企業
企業隻要通過描述自己顧客群的差異性，就可以映射到顧客區分矩陣上。然後根據自己在矩陣中的定位，企業就會真正地偏向某種慣常的競爭戰略。
我們在介紹該矩陣如何對不同的企業發揮效用當中，還為企業製定了一套遷徙戰略的藥方——這些戰略旨在幫助企業朝一對一企業的經營模式轉變。而企業要想實施其中任何一項戰略，都必須對第一章談及的五大公司職能的各種組合進行調整——顧客群監護、生產與後勤、分銷、顧客交流和互動以及組織戰略和規劃。
現在，為了能將這些職能有效地映射到區分矩陣上，我們將它們壓縮成兩類基本的“顧客朝向”潛能，這兩種能力對於企業在矩陣內的移動來說都是至關重要的。
首先，顧客群監護對一對一企業起著“導向”職能。隻要我們了解顧客的價值以及他們對我們的需求，我們就可以將自己的企業映射到矩陣中並製定出相應的戰略。但是要想知道顧客需要什麼，我們就得能夠逐一地區分他們，並且甚至要與他們進行互動交流。所以我們管理顧客群的能力（與管理產品或配送渠道不同）取決於我們如何能夠具有成本效益地逐一辨別顧客並與之進行互動交流。顧客群的監護與顧客交流之間有著明顯的聯係。我們將這一整體能力稱為“溝通柔性”，而企業要想在顧客區分矩陣中向上發展，就必須得有能力提高其溝通柔性。如果一家公司能夠具有成本效益地個體顧客進行互動交流，那麼它就具備了較高的溝通柔性；而較低的溝通柔性則隻能將企業局限於向所有人發送統一的單向訊息。
第二項企業職能——生產、後勤和服務配送——決定了企業針對其顧客采取的行為方式。顧客對我們的需求越多樣化，我們就越有必要靈活地對待他們，向不同的顧客提供不同的產品和服務，如果可能的話，甚至要為單個顧客量身訂製個性化的產品。對銷售渠道和分銷職能的管理能夠促進生產和服務配送職能，而組織和規劃職能則可以推動企業的整體運作。對於此第二項整體企業能力，我們稱之為“生產和後勤彈性”，公司要想在顧客區分矩陣中向右發展，則必須得有能力提高其生產和後勤彈性。最有彈性的生產方式是根據單個顧客的要求為其量身訂製並交付個性化的產品，而最缺乏彈性的方式則是為一個大的合計市場批量生產標準化的產品或服務。
簡而言之，企業要想在顧客區分矩陣中向上或向右移動，有兩項基本能力必須得提高。企業必須通過提高顧客群辨析能力和互動能力來改進其交流彈性，而且還必須通過不斷針對特定顧客的需求訂製產品和服務來改進其生產彈性。這就意味著我們的描述性顧客矩陣現在可以轉換為規範性的潛能矩陣了：
用這兩組新的企業潛能來命名這個矩陣的用意之一是，一家企業實際上可能將顧客群劃分到了該矩陣的某個象限，而企業的現有潛能又完全將自身映射到了矩陣的另外位置。在大多數情況下，這是因為公司還沒有充分利用現有可供運用的計算能力，或者並沒有盡其可能地與顧客建立互動聯係。比如，如果一家公司的顧客價值大不相同，但是它並沒有采取措施以更個性化的方式與顧客接觸，那麼也就甚至無法根據顧客的背景開展有主有次的營銷活動。所以，雖然公司的顧客群會將其映射到顧客矩陣的第三或第四象限（高度區分的價值評估），但是公司的企業潛能則將自身映射到了潛能矩陣的第一或第二象限（低交流彈性）。
惠普的激光打印機業務單元並不逐一了解其大部分的最終用戶，因為那些用戶是通過諸如零售商和增值商家之類的中間商購買的。惠普轉而隻能區分那一小部分寄回注冊卡的顧客。所以，即便惠普的最終用戶會映射到第四象限，但該公司本身卻可能映射到第二象限——生產種類廣泛的產品以滿足各種顧客需求，但是卻無法逐一一辨別出一小部分顧客群以外的用戶並與之互動交流。要想成功地轉化為一家一對一企業，就必須想方設法與更多的顧客建立互動聯係。作為一種選擇，惠普公司可以無需聚焦於最終用戶，轉而將分銷商和經銷商視為顧客，這個顧客群與其當前的潛能會更匹配些——二者都可能位於第三象限（參見第十二章）。