第四章 工作效果，回到執行中衡量
用執行衡量
在同一起跑線上，誰能更靈活、更快速、執行更堅決，無疑將擁有更多的競爭優勢。
曾經有這樣一個故事，東北一家國有企業破產，被日本財團收購。廠裏的人都翹首盼望著日方能帶來讓人耳目一新的管理辦法。出人意料的是，日本人來了，卻什麼都沒有變。製度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前製定的製度堅定不移地執行下去。結果怎麼樣?不到一年，企業就扭虧為盈。日本人的絕招是什麼?——執行，無條件地執行。
在一次眾多企業老總舉辦的管理沙龍上，主持人做了這麼一個測驗，要求參與人員在20分鍾內，將一份緊急材料送給《羊城晚報》的社長，並請他在回條上簽字。主持人特別申明：不得拆看信中材料。
在這次測驗中，有一名會員大膽地打開了資料袋，發現是個空信封，然後提出了若幹批評意見。主持人問各位受邀嘉賓：“作為一名執行者，你認為他這樣做，對嗎?”
在場的老總回答的內容雖然五花八門，但所有的人都回答：“打開信封是不對的，絕對不能看。”
在企業裏，一名執行人員可以在執行任務之前盡量了解事實的背景，一旦接受任務後就必須堅決地執行。領導層的命令，有的可以與執行者溝通，講明理由；有的不行，有一定的機密性，有時就需要做而不需要知道。
執行，需要我們的激情，如果一接到任務就想著怎樣去完成它，而不去考慮這個任務的可行性，這就是我們要找的員工。如果首先是充滿懷疑，不管懷疑大小，團體的目標都是無法實現的。
在實現目標的過程中，不管領導決策對不對，執行是第一位的。第二，你要問清楚可以提供給你的支持是什麼?第三是你不管做成什麼樣，必須通過及時執行把結果反饋回來。這點很重要，因為一個領導層，他的決策對不對，是經過實踐來檢驗的。所以，不管能不能完成，你都得執行。
20世紀80年代初，四川成都有一家生產海洋牌洗衣機的大型企業，由於當時正處於國內洗衣機生產的初期，該企業技術力量雄厚，洗衣機的質量比較好，因此，生產的洗衣機旺銷市場，供不應求。
這時，企業領導層看到國內洗衣機發展史後，深知洗衣機必須升級換代，由當時的半自動向全自動發展。然而在具體執行上，企業采取依靠自己的技術力量，自行研製全自動洗衣機。
一晃幾年過去了，研製還沒有成功。而其他一些洗衣機生產企業，卻采用引進國外先進技術的方法，迅速生產出全自動洗衣機投放市場，大受消費者的歡迎，如秋風掃落葉般掃掉了半自動洗衣機的市場份額。
生產海洋牌洗衣機的企業僅僅幾年就走完了從脫銷到滯銷，再到關門倒閉的曆程。該企業缺乏快速的反應能力，使企業的產品隨著時間的推移，而趨向於落後，最後淘汰出局。他們失敗的根本原因，就是沒有做到快速地執行。
為了適應市場的發展，1999年寶潔公司把中國的銷售渠道做了巨大的調整：取消銷售部，代之以客戶生意發展部(CBD)，打破四個大區的運作組織結構，改為按照渠道建立的銷售組織。寶潔公司提出了全新的分銷覆蓋服務的概念，全國的分銷商數目由原來的300多個減少到100多個。
然而，並不是所有的分銷商都接受渠道新政，分銷商拒絕去異地開辦分公司，在當地的銷售也不那麼積極了，寶潔的產品在很多局部地區市場出現空白，分銷商的鋪貨、陳列等工作也變得馬馬虎虎起來，寶潔的渠道新政在執行時已經嚴重變形，無法將產品在規定區域內有效地分銷，有效地滲透到應該到達的受眾和終端。
分銷商對渠道政策理解和執行的不到位、不配合，使渠道運作偏離了原來設定的軌跡，寶潔公司當年應收賬款迅速上升，呆死賬近億元。
其實，這種渠道政策變形的現象非常普遍，如總部製定的政策區域不執行、中間商不配合廠家的政策、零售商不配合廠家的政策等。所引起的渠道管理問題也比比皆是：總部與區域之間的矛盾，決策層與執行層之間的矛盾，渠道管理人員與一線業務人員之間的矛盾。
甚至連中國最優秀的企業聯想集團，也經常麵臨執行力的難題。聯想在1999年實施ERP改造時，業務部門不積極執行，使流程設計的優化根本無法深入。最後柳傳誌不得不施以鐵腕政策，才讓ERP計劃得以執行到位。
戴爾曾把他的快速製定的直銷模式寫成書，廣為傳播，不少企業爭相模仿，但是沒有一家企業能夠超過戴爾集團，原因隻有一個，他們缺乏對這一模式的執行力!
這個社會上的大多數成功者，他們之所以成功，不是因為他們有多少新奇的想法，而是因為他們自覺不自覺地進行著一項最有效的活動——執行。在同一起跑線上，誰能更靈活、更快速、執行更堅決，無疑將擁有更多的競爭優勢。
隻有行動才會產生效果
生活目的是沒有界限的，而真正的界限卻是：你是繼續前進，還是停滯不前，甚至放棄。問題的關鍵是，無論你的目標是什麼，你都應用行動把你的目的不斷向前推進。
曾有一位負責一個大規模的零售部門的經理人員去見史華茲博士。
他很苦惱地說道：“我怕會失去工作了。我有預感我很快就會離開這家公司。”
“為什麼呢?”
“因為統計資料對我不利。我這個部門的銷售業績比去年降低了7％，這實在很糟糕，特別是全公司的總銷售額增加了6％。而最近我也做了許多錯誤的決策，商品部經理好幾次把我叫去，責備我跟不上公司的進展。”
“我從未有過這樣的光景。”他繼續說，“我已經喪失了掌握局麵的能力，我的助理也感覺出來了。其他的主管覺察到我正在走下坡路，好像一個快淹死的人，這一群旁觀者站在一邊等著看我一點一點沒頂。”
這位經理不停地陳述種種困局。最後史華茲博士打斷他的話問道：“你采取了什麼措施，你有沒有努力去改善呢?”
“我希望會有轉機，可我已經無能為力了。”
“隻是希望就夠了嗎?”史華茲博士停了一下，沒等他回答又接著問：“為什麼不采取行動來支持你的希望呢?”
“我應該怎麼做呢？”他問。
“有兩種行動似乎可行。第一，今天下午就想辦法將那些銷售數字提高。這是必須采取的措施。你的營業額下降一定有原因，把原因找出來。你可能需要來一次廉價大清倉，好買進一些新穎的貨色，或者重新布置櫃台的陳列，你的銷售員可能也需要更多的熱忱。我並不能準確指出提高營業額的方法，但是總會有方法的。最好能私下與你的商品部經理商談。他也許正打算把你開除，但假如你告訴他你的構想，並征求他的意見，他一定會給你一些時間去進行。隻要他們知道你能找出解決之道，他們是不會做劃不來的事換掉你的。”
史華茲博士繼續說：“還要使你的助理打起精神，你自己也不能再像個快淹死的人，要讓你四周的人都知道你還活得好好的。”
這時他的眼神又露出勇氣。
然後他問道：“你剛才說有兩項行動，第二項是什麼呢?”
“第二項行動是為了保險起見，去留意更好的工作機會。我並不認為在你采取肯定的改善行動，提升銷售額後，工作還會不保。但是騎驢找馬，比等到失業了再找工作容易10倍。”
沒過多久，這位一度遭受挫折的經理打電話給史華茲博士。
“我們上次談過以後，我就努力去改變。最重要的步驟就是改變我的銷售員。我以前都是一周開一次會，現在是每天早上開一次，我真的使他們又充滿了幹勁，大概是看我有心改革，他們也願意更努力。
“成果當然也出現了。我們上周的營業額比去年同期高很多，而且比其他部門的平均業績也好很多。”
“喔，順便提一下，”他繼續說，“還有個好消息，我們談過以後，我就得到兩個工作機會。當然我很高興，但我都回絕了，因為這裏的一切又變得十分美好了。”
隻有行動才會產生效果，塞繆爾·斯邁爾斯認為成功就要知道成功的人都采取什麼樣的行動。有許多人這麼說，“成功始於想法”。但是，隻有這樣的想法，卻沒有付諸行動，是不可能成功的。
在美國經濟大蕭條最嚴重時，在多倫多有位年輕的藝術家，他全家靠救濟金過日子，那段時間他急需用錢。此人精於木炭畫，他畫得雖好，但時局卻太糟了。那時根本無法發揮他的潛能，尤其在那種艱苦的日子裏，哪有人願意買一個無名小卒的畫呢?