第九章 第一時間內解決問題
培養重點思維
從重點問題突破，是高效解決問題的一個好習慣。
如果一個人解決問題不懂得從重點問題入手，就等於沒有主要目標，那麼他做起事來的效率必然會十分低下。相反，如果他抓住了主要矛盾，解決問題就變得容易多了。
查爾斯是一個具有重點思維習慣的人。他於1970年加入了凱蒙航空公司從事業務工作，3年以後，美國西南航空公司出資買下了這家公司，查爾斯先後擔任了市場調研部主管和公司經理。他由於熟悉業務，並且善於解決經營中的主要問題，使得這家公司發展成北美第一流的旅遊航空公司。
查爾斯的經營才能得到了公司高層領導的高度重視，他們決定對查爾斯進一步委以重任。航聯下屬的一家國內民航公司購置了一批噴氣式客機，由於經營不善，連年虧損，到最後就連購機款也還不起。1978年，查爾斯調任該公司的總經理。擔任新職的查爾斯充分發揮了擅長重點思維的才幹，他上任不久，就抓住了公司經營中的問題症結：國內民航公司所訂的收費標準不合理，早晚高峰時間的票價和中午空閑時間的票價一樣。查爾斯將正午班機的票價削減一半以上，以吸引去瑞典湖區、山區的滑雪者和登山野營者。此舉一出，很快就吸引了大批旅客，載客量猛增。查爾斯任主管後的第一年，國內民航公司即扭虧為盈，並獲得了豐厚利潤。
查爾斯認為，如果停止使用那些大而無用的飛機，公司的客運量還會有進一步的增長。一般旅客都希望乘坐直達班機，但龐大的“空中巴士”無法滿足他們的這一願望，盡管DC-9客機座位較少，但如果讓它們從斯堪的納維亞的城市直飛倫敦或巴黎，就能賺錢。但是原來的安排是DC-9客機一般到了哥本哈根客運中心就停飛，旅客隻好去轉乘巨型“空中客車”。查爾斯把這些“空中客車”撤出航線，僅供包租之用，開辟了奧斯陸—巴黎之類的直達航線。
與此同時，查爾斯的另一舉措也充分顯示了他的重點思維能力，這就是“翻新舊機”。
當時市場上的那些新型飛機引不起查爾斯的興趣，他說，就乘客的舒適程度而言，從DC—3客機問世之日起，客機在這方麵並無多大的改進，他敦促客機製造廠改革機艙的布局，騰出地盤來加寬過道，使旅客可以隨身攜帶更多的小件行李。查爾斯清楚他手下的飛機已使用達14年之久，但是他聲稱，秘訣在於讓旅客覺得客機是新的。西南航空公司拿出1500萬美元(約為購買一架新DC-9客機所需要費用的65％)來給客機整容，更換內部設施，讓班機服務人員換上時尚新裝。公司的DC-9客機一直使用到1990年。靠著那些煥然一新的DC-9客機，招徠越來越多的旅客，當然，滾滾財源也隨之而來。
查爾斯是善於重點思維的典範。成功人士遇到重要的事情時，一定會仔細地考慮：應該把精力集中在哪一方麵呢?怎麼做才能使自己的人格、精力與體力不受到損害，又能獲得最大的效益呢?
把精力集中在重要問題上，從重點問題上尋求突破，是高效能人士的一項重要習慣。拿破侖·希爾認為正確的思維方法應遵循兩個原則：第一，必須把事實和純粹的資料分開。第二，事實必須分成兩種，即重要的和不重要的，或是有關係和沒有關係的。
在達到你的主要目標的過程中，你所能使用的所有事實都是重要而有密切關係的，而那些不重要的則往往對整件事情的發展影響不大。某些人忽視這種現象，那麼機會與能力相差無幾的人所作出的成就大不一樣。
那些有成就的人都已經培養出一種習慣，就是找出並設法控製那些最能影響他們工作的重要因素。這樣一來，他們比起一般人來工作得更為輕鬆愉快。由於他們已經懂得秘訣，知道如何從不重要的事實中抽出重要的事實，這樣，他們等於已為自己的杠杆找到了一個恰當的支點，隻要用小指頭輕輕一撥，就能移動原先即使以整個身體和重量也無法移動的沉重的工作分量。
睜開發現問題的眼睛
要解決問題，首先要對問題進行正確界定。弄清了“問題到底是什麼”就等於找準了應該瞄準的“靶子”。否則，要麼是勞而無功，要麼是南轅北轍。
在許多領導者看來，一個能夠將問題快速解決的人首先應當具備的能力就是發現問題關鍵的能力，因為這是通向問題解決的必經之路。正如微軟總裁，首席軟件設計師比爾·蓋茨所說：“通向最高管理層的最迅捷的途徑，是主動承擔別人都不願意接手的工作，並在其中展示你出眾的創造力和解決問題的能力。”
然而，就像人們常說的那個“鑰匙圈”的故事說的，任意抽出一把鑰匙，並問道：“這是什麼地方的鑰匙?”“開家門的。”“它可以用來開你的汽車嗎?”“當然不行。”“為什麼不能用這把鑰匙開車門呢?”答案顯而易見，問題不在鑰匙本身，而在你的選擇和使用。解決問題也一樣，最為緊要的是要找到問題的關鍵所在。
要發現問題的關鍵，首先要學會正確地界定問題。著名的人力資源培訓專家吳甘霖博士曾說過：“要解決問題，首先要對問題進行正確界定。弄清了‘問題到底是什麼’就等於找準了應該瞄準的‘靶子’。否則，要麼是勞而無功，要麼是南轅北轍。”事實上，將一個問題正確地界定，等於已經解決了問題的一半了。
當我們談到解決問題，很多人能會說：好啊，趕快告訴我們解決問題的技巧吧，讓我在最短時間內成為一個解決問題的高手，從而讓我的業績成倍翻番，方方麵麵都很出色。
現實中有很多問題亟待我們解決，但是，如果你首先就衝著快點解決問題的目標而去，
而不著眼於發現問題，那麼你很可能會像足球運動員未瞄準球門就匆忙射門一樣，結果隻能
是白費力氣。從解決各種工作中的問題、創造發明，甚至到治國安邦，界定問題是解決問題的前提。
下麵的幾條方法，能幫助我們更好地掌握界定問題的藝術。
1．發現問題的真正目的
解決問題的關鍵就是要對問題有一個正確的界定，也就是要找準“靶子”。找不準靶子，就會無的放矢。靶子找準了，靶心突出了，解決問題就有了基本的保證。
20世紀50年代，全世界都在研究製造晶體管的原料——鍺，大家認為最大的問題是如何將鍺提煉得更純。日本的江畸博士和助手黑田百合子也在對此進行探索，但無論采用什麼方法，鍺裏還是會混進一些雜質，而且每次測量都顯示了不同的數據。後來他們反思：研究這一問題的目的，無非是要讓鍺能製造出更好的晶體管。於是，他們去掉原來的前提，而另辟新途，即有意地一點一點添加雜質，看它究竟能製造出怎樣的鍺晶體來。結果在將鍺的純度降到原來的一半時，一種最理想的晶體產生了。此項發明一舉轟動世界。
在我們的生活和工作中，常常會出現這樣的情況，即我們在執行的過程中，並沒有檢查自己最初的出發點是否需要修正，而是一味地向前走，這樣，我們很可能就會偏離自己最初的目的。在這個例子中對問題錯誤的界定是將鍺提純。而正確的界定是製造出更好的晶體管。製造更好的晶體管，這才是解決問題的根本目的。
2．提升要界定問題的層次
對問題根本的界定往往很難，但也有訣竅：嚐試改變界定問題的層次。層次提高了，就會適當擴大問題解決的範圍。一個能夠快速解決問題的人往往善於從大處著眼，立意於問題的根本，因此，就能抓住問題的關鍵。
20世紀80年代，羅伯特·郭思達當上了可口可樂的CEO。這時候，可口可樂與百事可樂的競爭已達到了白熱化的程度。可口可樂的一部分市場已被它蠶食。怎樣才能收複失地，占領更大的市場?羅伯特·郭思達的下屬管理者，都把焦點集中在如何與百事可樂競爭上，千方百計與它爭奪增長百分之零點一的市場占有率。
羅伯特·郭恩達卻從更深的層麵來思考這個問題，他讓下屬弄清這樣一些問題：
“美國人一天平均的液體食品消耗量為多少?”
答案是64盎司。
“那麼，可口可樂在其中占多少?”
答案是2盎司。
一聽到這樣的答案，羅伯特·郭思達便宣布：我們的競爭對象不是百事可樂，我們需要做的是在那塊市場上提高占有率，要占掉市場剩餘的水、茶、咖啡、牛奶及果汁等。當大家想要喝一點什麼時，就應該去找可口可樂。可口可樂要將市場份額指標納入到世界液體飲料市場上來，為此，可口可樂采取了一些新的競爭戰略，如在每個街頭擺上販賣機。結果銷售量因此節節上升，再次將百事可樂遠遠拋在了後麵。