第六卷 你不搶，我會給
第一章 給員工高薪時企業成本最低
當你給員工高薪時，表麵上看仿佛增加了企業成本，實際不然。我這些年試過了各種方法，最後發現，高薪是最能激發員工工作熱情的，也是企業成本最低的一種方式。
——摘自《史玉柱：2008年1月15日在<贏在中國>談薪水問題》
背景分析
麵對創業的新一代人群，史玉柱直言不諱地表達了他的高薪低成本的觀點，盡管多數企業家同行不讚成他的觀點，但史玉柱對這一觀點深信不疑。
人才是企業的基石。在全球經濟一體化的今天，人才問題被企業提到了更高的位置。怎樣識別人才、留住人才，是擺在企業家麵前的一個非常嚴峻的問題。放走一個人才，不僅事業受損，還有可能為自己增加一個競爭對手，這樣的道理誰都懂，但要想很好地解決人才問題，很難找到一舉多得的方法。
如何讓人才為企業打拚？他們憑什麼會去全力打拚？史玉柱在《贏在中國》做點評時給了一個答案，他說：“當你給員工高薪時，你的企業成本是最低的。哪怕你隻比第一、第二位的高出一點點，效果都會非常明顯！”
對於這種看法，史玉柱分析道：“當你給員工高薪時，表麵上看仿佛增加了企業成本，實際不然。我這些年試過了各種方法，但最後發現，高薪是最能激發員工工作熱情的，也是企業成本最低的一種方式。”
自從珠海巨人集團時代，史玉柱一直實行軍事化管理，後來他漸漸明白一個道理：大多數員工的使命是打工掙錢，養家糊口，雖然軍人有對國家和民族效忠的義務，但員工沒有對老板效忠的義務。
巨人前副總王建回憶道：“20世紀90年代中期，腦黃金戰役第一階段考核結束後，按照製度規定，對完成任務的經理兌現獎金，其中江蘇和浙江分公司的兩名經理個人獎金累計40萬元，相當於當時廣東市場一個月的回款。在集團辦公會議上，麵對獎金問題誰也不作聲了，因為財務幹脆把問題捅開了，若幹個分公司存在回款作假，財務認為不能這麼快發獎金。”
史玉柱被這種局麵難倒了。在士氣與議論之間，在榜樣與製度之間，他必須做出決定。最後，他還是力排眾議，發獎金。當財務懷抱沉甸甸的現金進入表彰大會現場時，會議已經結束，全體員工都在等，連保安都擅自離崗，湧入會場。財務一出現，史玉柱說：“你們看，財務都抱不動了，全場的目光由主席台轉到財務身上，先是寂靜，繼而爆發出雷鳴般的掌聲。
這時史玉柱發話了，他說：“能者多得，隻要能為巨人做出貢獻，不拒絕索取，要在巨人內部培養一批富翁。”
這樣的激勵方式，對員工的刺激相當大。在腦白金時期，員工們瘋狂地工作，史玉柱經常會在員工加班的時候動不動就發上幾千元獎金，讓員工驚喜不已。
此外，在腦白金時期，史玉柱在員工待遇方麵的做法是：重點技術人員不受公司級別製度限製，隻要技術能力強，就不怕付出高額報酬。後來，做網遊時，史玉柱將這套模式運用到遊戲團隊中，他說：
“遊戲團隊的薪水我不管，由管理層定，工資是一事一議，開多少錢評估一下，值得就給，不受任何等級限製。中小公司不會這麼舍得付高額報酬，但丁磊我想他也會舍得。陳天橋就沒有這麼大方，當然也相當不錯。不過陳天橋給錢的方式有問題，比如說給期權，人家有意見。做了冤大頭，給了好處下麵還不好好待他。”
史玉柱這樣的做法，會讓研發人員感覺到《征途》網絡給他們的報酬絕對在整個行業居於前列。在《征途》開發過程中，史玉柱出手頗為大方，給整個研發團隊開出了很高的工資。
《征途》網絡某負責人坦承，這個20人的研發團隊在當時的薪水、所占期權與同行業相比是非常高的，相比《征途》網絡後來的其他研發人員而言都要高出許多。
薪酬激勵並非盲目地給員工高薪，能否有效地運用好這一措施，使員工發揮最大的工作效能，才是最關鍵的。史玉柱給《征途》網絡的研發人員高薪，可以很容易地留住重點員工和業務骨幹，這種做法對於高科技公司非常有效。在這個行業，通常80%的業績是由20%的精英完成的，少數骨幹決定了公司的發展。
當然，隻注重少數骨幹而對其他員工不理不問，其他員工會覺得不公平，也會引發矛盾。巨人網絡上市後，在公司內部的慶功宴上，史玉柱宣布了兩個消息，一個是給公司員工每人發一枚金幣，另一個是給公司所有員工加工資，一個也不少。此後，史玉柱在接受媒體采訪時說：“剛做這家公司的時候，同行們對我們都看不起，到現在，我們已經成為這個行業內市值最大的公司，大家精神上非常開心，然後待遇上，我們給所有的骨幹，所有的研發人員發了期權，上市後他們馬上就可以衡量出來他們期權的價值，我們現在一下子誕生了21個億萬富翁，還有近200個百萬以上的富翁，大家可以改善自己的生活。”
對於《征途》在線超過百萬的好成績，有記者曾經問史玉柱會製定什麼樣的員工獎勵政策，史玉柱回答道：
“我們每個季度或者每個項目都定了獎罰措施，隻要取得大的成就我們內部一定會有一次發獎金的過程，該獎一定得獎，獎罰分明。所以你剛才說《征途》到152萬，一定會有獎金，我還會請他們喝一頓。如果沒有達到具體的目標該罰也會罰，這就是我們管理的基本原則。所以我們的員工整體的待遇還是非常好的。”
拓展分析
從史玉柱的做法和談話中我們可以感覺到，將薪酬獎勵與內在激勵機製良好地結合起來，就會為企業帶來更好的效益。盡管薪酬並非激勵員工的唯一手段，也不是最好的方法，但它是一個非常重要的手段。相對於內在激勵，企業管理者更容易運用薪酬激勵的方法，而且也較容易衡量其使用效果。
美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能隻能發揮出20%～30%，科學有效的激勵機製能夠讓員工把另外70%～80%的潛能也發揮出來。所以，企業能否建立起完善的激勵機製，將直接影響企業的發展。
人要生存，要發展，精神是支撐，物質是保障，所以薪酬對於員工來說極為重要。它不僅是員工的一種謀生手段，還能滿足員工的價值感。事實證明，當一個員工處於一個較低的崗位時，他會表現積極，工作努力，一方麵提高自己的崗位績效，另一方麵爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體會到由晉升和加薪帶來的價值和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。
史玉柱向我們證明了，真正發揮好企業薪酬對員工的激勵作用，就可以達到企業和員工的雙贏。
第二章 員工沒有效忠老板的義務
大多數員工的使命是打工掙錢養家糊口。雖然軍人有對國家和民族的義務但員工沒有對老板效忠的義務。
——摘自《史玉柱：論效忠問題》
背景分析
史玉柱曾經略帶苦澀對媒體說：大家大概覺得我是個壞人。有次，史玉柱半開玩笑地對馬雲說：“我們都是做企業，人們都說馬雲是企業家，談到我就個商人。”
大多數人詬病史玉柱的，其實不外乎絕對控製和集權。一方麵，史玉柱堅持“管得少的才是最好，事情越少越好”的觀點。珠海巨人銷售額達兩三億時，總部300人，“腦白金”十個多億，總部卻隻有11個人。真正有效決策的人，是他的核心團隊成員就行，其他人不必參與決策。不管事實如何，至少外界是給史玉柱如此下定義的。
另一方麵，史玉柱認為，遊戲策劃這塊的人，對於工資的敏感程度要高得多。即便從陳天橋那裏挖來《征途》遊戲的紀學鋒團隊，在巨人的工資製度，也是很奇特的。史玉柱和他們玩績效工資。
史玉柱大約認為和巨人遊戲的團隊成員必須換種規則，因為他們的真正追求的確是養家糊口。巨人員工固定工資在同行業中處於中等偏下，但浮動工資相當多。