第十四卷 我史玉柱不會休克
第一章 老百姓的錢我是一定要還的
關於破產，我想強調一點，即使巨人破產，我個人也要還老百姓這個錢。曾經有債權人想提請破產，後來又沒有提。
因為巨人就剩個巨人大廈，進入破產程序大廈就要拍賣，拍賣是拍不出多少錢的，因為全要現金，再扣掉律師費，他一算拿不到多少錢。
——摘自《史玉柱2000年在央視複出，誓言還債時講話》
背景分析
1998年巨人倒塌，史玉柱身負2.5億巨債。在當時，一度被香港的媒體譏諷為“中國巨負”。最為吊詭的是，巨人大廈的買主中多的正是香港人。
事實上，巨人集團的財務狀況，並沒有那麼糟糕。至少在巨人倒塌時，巨人並非“資不抵債”。
看一下根據史玉柱整理的巨人集團資產負債基本情況：
負債：2.5億
香港1億樓花，國內5000萬的樓花，1.5億
保健品的原料、電腦和其他成本，1億左右
資產：5.2億
巨人大廈，審計結果是1.7億。包括土地使用費；設計費，1000多萬港幣，工程費。
巨人集團產權下的1萬平米的辦公樓，購買裝修費，5000多萬。
也就是巨人集團的固定資產實際約為2.2億。
應收賬款3億
實際上，單就這個資產負債情況來看，當時的巨人集團，並非外界渲染的已經徹底破產。理論上說，巨人的財務並沒有惡化到完全不可收拾的地步。
可是為什麼短短幾周內，巨人就被形式上宣告破產了呢？
因為，史玉柱的現金流意外的被“截斷”了。這就像窒息性休克一樣，短期內，史玉柱的巨人集團，因為流動資金的匱乏失去了活力。最終在惡性循環中倒下。
“3億應收款裏麵有1個億是進二結一，一直信譽很好，不會出問題；另外兩億跟管理相關，討起來是有難度，不能全部討回來，但力度大一點，打打官司，就能多回來一點。媒體一說巨人破產後，情況就變化了；你欠別人的，一點都賴不掉了，人家都追上來了；別人欠你的，他以為巨人破產了，不給你了，至少他跟你拖，而這個債務隻要拖滿兩年，（從）法律上（講）就不能追了。”
史玉柱無可奈何：“所以應收款這塊就沒有了。”這個時候的史玉柱和巨人集團，突然失血，連起碼的自救手段都沒有。在最困難的時候，巨人集團連訴訟的流動資金都無法拿出，畢竟，想要拿回賬款，需要先交一筆訴訟費和律師代理費。
史玉柱想過申請破產，不過在那時，中國還沒有破產法，因此巨人集團隻能拖著。
2001年1月30日，一家名為“珠海市士安有限公司”的企業在《珠海特區報》上打出收購珠海巨人大廈樓花的公告，聲稱以現金方式收購珠海巨人集團在內地發售的巨人大廈樓花，收購方式有兩種：一是以100%的價格收購，分兩期支付，即現期支付40%，2001年年底再支付60%；二是以70%的價格一次性收購，收購時間為1月31日至2月15日。
史玉柱說：“類似的爛尾工程在珠海有100多家，但像我們這樣還錢的，是唯一一家。從法律上來看，我們隻能采取由第三方收購的方案。”至此，史玉柱的還債之路才結束。
從珠海失敗後，史玉柱從朋友處獲得50萬元資助，從江陰起步，輾轉南京，然後進軍上海。依靠腦白金東山再起，史玉柱在長江三角洲長驅直入，迅速打開了市場，並擴展到全國，到2000年，銷售額超過10億元。
2001年1月，史玉柱以“借錢還債”的形式重新麵對媒體，和他的巨人集團再次成為人們關注的焦點。
2001年2月15日，對史玉柱來說是一個特殊的日子，這一天是他舊債全部清償的日子。他說道：“我過去是給老百姓打工，幹的都是賺錢再給老百姓還錢的事。這個月15日以後才真正開始幹自己的事業。我自己的事業現在還沒有開始。”
“這些年很多人問我，將來的目標是什麼？我說將來的目標談不上，現在的目標很清楚，就是合法經營、獲取利潤。獲取利潤幹什麼？把老百姓的錢還上，然後才能談我的發展。……有個概念要糾正，我沒有說我站起來了。我還在那兒趴著呢，我隻是把那個（欠的）錢給還了，事業上（是現在才）剛開始，我現在開始創業，以前不是休克了嗎？現在我眼睛睜開了，但還沒站起來呢，可我想站起來。”
到2002年，史玉柱依靠腦白金的銷售，終於還清了老百姓的血汗錢。此時距離巨人失敗，他成為中國“負翁”已是第四個年頭。
拓展分析
史玉柱不欠老百姓一分錢債務，這一舉動在企業界中獲得了高度讚揚。中國的企業家管理，應當既不是個人主義，也不是人本主義，必須是二者折中，才符合國情。像史玉柱這樣的本體企業家，在失敗中完成了中國式管理的蛻變。這是一種不放棄企業家的個人責任和集體主義的文化傳統，又徹底擁抱個人主義管理策略的新方式。
聯想集團前董事長柳傳誌評價史玉柱還債時說：“當他做腦白金賺了第一桶金以後，忙著要還賬。當時對這點我真是認同，而且覺得也很不容易。摔了跟頭的人，甚至餓了肚子，更知道錢有多金貴，拿到了這個錢以後，還想到先把該還的賬還清，然後再重新起步。我覺得他就有做大事的潛質。”
在建立了成熟的市場經濟製度的國家。史玉柱本人和巨人團隊，並不一定要承擔財產責任。公司在現代社會，隻以公司資產為限負責。史玉柱的做法，實際上是傳統的合夥企業的做法，剝離企業合夥人，“一人做事一人當”地處理巨人大廈的債務。
美國管理學者認為，企業家以個人的方式表現企業的責任，是一種“封建主義“傳統。日本和東亞、東南亞的不少企業創業者，宣揚一種“人本主義管理模式”，最明顯的觀念就是“企業的名譽就是個人的榮辱”。日本的大企業以豐田、鬆下等企業最為典型，崇尚國家、集體至上的共同情感和利益價值，員工和管理者執行的是和諧的等級觀念，注重員工與管理者之間和諧關係的構建。
在日本管理方式還沒有流行時，中國的企業家們，也不自覺地在執行日本方式的“人本主義”。直到今天，不少本土管理學者，還把它看成是對抗西方“個人主義管理”的一種策略。
其實，這似乎是一種偏見。史玉柱的還錢，行為是一種剝離巨人集團影響後的團隊行為。史玉柱還錢，更多的是個人品質和形象的重新樹立。這是一種將集體和個人，在失敗中割裂的現代管理思維。至於旁觀者願意把巨人集團和腦白金的史玉柱聯係起來，那是另一回事。
一些企業家，之所以未能像史玉柱一樣東山再起，和這種錯誤的偏見高度相關。無法分清管理的責任，凡事盯上某種傳統的標簽，並不能讓企業更受尊重，對風險也於事無補。相反，還是企業家掩耳盜鈴的一種選擇。
在企業中一定要避免所謂“江湖氣”的管理，缺乏現代管理意識的擔當，否則會在宣傳和文化創新上讓企業處於尷尬的地位。
第二章 大家相信我還能東山再起
他們在喝酒的時候沒有一個人說我起不來，留下來的人都堅信我能東山再起，隻不過我們評估的是需要五年，實際上隻用了一年多就起來了。
——摘自《史玉柱回憶巨人失敗後核心團隊對自己的信任》
巨人大廈“倒塌”後，史玉柱一度十分痛苦。據當時的同事回憶，討債人紛至遝來，他把自己關在辦公室瘋狂地抽煙。
不久，史玉柱的一位老領導來看他，問他對未來的打算，他清清楚楚地告訴對方，自己有意轉向保健品行業。人們都認為保健品市場已經飽和，可史玉柱卻持自己的意見。
史玉柱向一位朋友借來了50萬元啟動資金。他說，“我以前借給過他500萬元，現在我向他借50萬元，借期半年，他肯定借給我。”在史玉柱的兜裏，其實還有張王牌，那就是“腦白金”。這款產品的研發在巨人危機爆發前已經基本結束，馬上就可以投放市場。腦白金的商業計劃、渠道銷售都很完備，萬事俱備，隻欠啟動資金這一東風了。