第五篇 關鍵時刻之多元化戰略——主動出擊，決不等死1
第一章 多元化勢在必行
創業精神決定成敗，戰略轉型事關生死
娃哈哈多元化戰略的資本不僅是其充裕的現金流，還包括勇於開拓的創業精神。
娃哈哈不是一個死板的企業，但我們行事低調。因此很多人覺得娃哈哈缺乏創造力，覺得我缺乏創新精神。其實，創造力和創新精神並不僅僅體現在產品和技術上——就算按照這個標準，我們的創新力也不遜於其他飲料企業。娃哈哈和我的創造力更多地體現在“創業精神”上，體現在娃哈哈的幾次戰略轉型上。戰略轉型帶來的收益要遠大於技術和產品更新，這是顯而易見的道理，但有些偏愛時髦的企業家卻對此視而不見，他們盲目地將一種產品不斷翻新，卻不知道適時換個方向，創造一片完全不同的新天地。
——宗慶後答記者問
? 背景分析
任何行業的發展都會遭遇“天花板效應”，即發展到一定規模後，再怎麼進行投入和創新都很難提高增長速度，即使當時的利潤依然可觀，但居安思危的企業家都會選擇進行戰略轉型。娃哈哈在飲料業的發展就是這樣，每當該領域發展呈現頹勢，或企業的增長出現停滯時，宗慶後就會帶領娃哈哈進行或大或小的戰略轉型。
在兒童保健品市場開始出現重大衰退的前夕，宗慶後就及時從中抽身出來，主推娃哈哈果奶等兒童飲料，避免了像三株和太陽神一樣沒落的命運。當時，保健品市場日趨瘋狂，1992年到1994年間，中國保健品企業的數量增長了30多倍，各種保健品的種類居然高達3萬種。種種亂象的警示以及“盛極必衰”的辯證思維都促使宗慶後把眼光轉向了他處。
由於對青少年更為熟悉，也因為飲料相比保健品的受眾更廣，所以宗慶後選擇了兒童飲料作為娃哈哈轉型的主要方向。這次轉型，宗慶後借鑒了之前兒童營養液成功的經驗，比如在廣告語的選取上，娃哈哈果奶的“酸酸的，甜甜的，有營養，好味道——媽媽我要喝”就和兒童營養液的“喝了娃哈哈，吃飯就是香”同樣直白而形象，準確地把握住了中國消費者的心態。這條廣告語迅速風靡全國，並為娃哈哈帶來了近9億的年銷售額。
當然，在這次轉型過程中，自信心爆棚的宗慶後也出現了一些冒進的失誤。在娃哈哈果奶取得成功後，娃哈哈又先後推出綠豆沙、銀耳燕窩、果凍、膨化食品、白酒和榨菜等不同類別的產品，結果由於精力分散，營銷不能跟上，導致這些產品幾乎全部折戟沉沙。後來宗慶後總結道：“雖然現在我們的產品儲備很多，但投市場的話，一次隻投一兩個產品。因為產品多了，廣告亂了，消費者就不知道買娃哈哈的什麼產品好。如果集中去做一兩個的話，就很容易做出知名度。”這些失敗的嚐試也不是沒有用處，它們是娃哈哈在早期轉型摸索道路時必須走的彎路，這為娃哈哈後來“堅守主業，適度多元化擴張”的戰略提供了親曆的依據。
另外，娃哈哈還進行了從兒童飲品到成人飲品的轉型。從純淨水到非常可樂，娃哈哈開始對兒童以外的消費人群發起攻勢。1996年，娃哈哈利用和達能合資的契機，大手筆引進國際一流純淨水生產線，在品質達到世界一流的同時，還比其他純淨水企業節約了更多的成本。優質低價的娃哈哈純淨水一經推出就火遍了全國，還首創由歌星唱廣告歌的廣告方式，隨著景崗山的那首《我的眼裏隻有你》傳遍中國，娃哈哈純淨水的知名度也達到了其他純淨水難以企及的高度。
之後，在純淨水領域大獲全勝的娃哈哈瞄準了碳酸飲料市場，推出了“中國人自己的可樂”：非常可樂，直接叫板可口可樂與百事可樂，在農村及二三線城市市場取得了巨大的成功，3年後銷售額就超過了15億，在市場份額上與兩樂分庭抗禮。有人去西藏旅遊時在飯館裏要了可樂，看到服務員送上來的是非常可樂時，他問為什麼不是可口可樂，服務員則回答：“可樂不就是非常可樂嗎，為什麼要喝那些雜牌的可樂？”娃哈哈的成功可見一斑。
這之後，娃哈哈又經曆了瓜子、新果凍、方便麵等產品的失敗，也經曆了愛迪生配方奶粉逆勢強攻奶粉市場的成功，還經曆了童裝、激活等產品的不溫不火……宗慶後和娃哈哈一直在轉型和多元化發展的路上摸索著，對財大氣粗的娃哈哈來說，這個過程談不上艱難，卻十分值得其他企業借鑒和學習。
? 拓展透析
轉型對一個企業來說既意味著機遇，也帶來了風險。但麵對每個行業不知道在什麼時候就會突然出現的“天花板”，隻有時刻懷有“創業精神”，勇敢地、主動地將眼光投向更廣闊的領域，才能一次次獲得突破和重生的契機。從這點來說，喬布斯是當之無愧的先行者和領路人。
1976年，斯蒂夫?喬布斯的朋友沃滋尼克設計出一款微型電腦，喬布斯認識到了其中的商機，極力勸說沃滋尼克辭職，與他合作開一家新的科技公司，公司的名字就叫“蘋果”。1977年4月，蘋果推出了世界上第一台真正的個人電腦——Apple II，從此個人電腦行業創立。當年，蘋果的產值一下突破了100萬美元。1980年，蘋果在美國上市，股價一路飆升。斯蒂夫?喬布斯和沃茲尼克也因此成為億萬富翁。到1984年，蘋果的員工已經有4000名、資產超過了20億。同年，蘋果又推出了Macintosh產品，也就是著名的蘋果Mac機。
好景不長，戲劇性的一幕發生了：喬布斯被蘋果“踢出了門”，而踢他出門的正是他親自請來的管理者約翰?斯高利。斯高利無法忍受喬布斯的獨裁和壞脾氣，便以辭職相威脅，最終董事會支持了他，而不是喬布斯。喬布斯一氣之下賣掉了蘋果的股份，重新創業。喬布斯後來回憶說：“我當時沒有覺察，但是事後證明，我被蘋果炒是這輩子發生的最棒的事情。因為作為一個成功者的美妙感覺被作為一個創業者的輕鬆心態代替。這種感覺讓我生活得自由，由此也進入了我生命中最有創造力的階段。”
剛開始，斯蒂夫?喬布斯創辦了一家名為NeXT的電腦公司，主要業務是開發電腦新技術。1986年，他獨具慧眼地以1000萬美元的價格從美國電影電腦特技之父盧卡斯手中買下了當時很不景氣的電腦動畫製作工作室，並成立了後來享譽全球的皮克斯公司，轉戰動畫領域，1995年皮克斯公司製作的3D電腦動畫片，也是世界上第一部用電腦製作的動畫電影《玩具總動員》麵世了。這部3D動畫片的橫空出世不僅在市場上大獲成功，而且對傳統的動畫影片產生了巨大的影響。皮克斯公司當年迅速上市，並一舉成為3D電腦動畫的先鋒和霸主。隨後的《海底總動員》《超人總動員》等一係列動畫電影的成功，不僅展示了皮克斯無可匹敵的技術力量，更體現出一種生機勃勃、充滿想象力的鮮活動力。
就在皮克斯如日中天的時候，蘋果卻在新的競爭中江河日下，即便是連換了幾任總裁也無法挽回頹勢。喬布斯的機會來了。由於對蘋果的深厚感情，1996年，斯蒂夫?喬布斯將NeXT公司賣給了亟待新技術支持的蘋果，他因此擔任了蘋果公司的總裁顧問。1997年，喬布斯再次成為蘋果的總裁。重回蘋果的喬布斯立刻對蘋果進行全麵而徹底的整頓。在他的領導下，蘋果在短短的10個月時間裏開發出了一款極具個性化風格的、塑料外殼包裝的iMac電腦，震驚了整個電腦界，並在市場上大獲青睞，沉寂已久的蘋果終於重放光彩。
2000年，蘋果出現季度虧損，股價隨之下跌。在這關乎蘋果存亡的階段，喬布斯再度憑借他的天才創造力和獨到的商業眼光拯救了蘋果：他決定從單一的電腦硬件生產向數字音樂領域多元化轉變，並於2001年推出了個人數字影音播放器：iPod。這款iPod成為蘋果全麵翻身的一支奇兵。2004年全球iPod銷量突破45億美元，到2005年下半年，蘋果已經銷售出2200萬枚iPod數字音樂播放器。
這當然不是結局，2007年，喬布斯帶領蘋果高調進軍智能手機行業，推出了風靡全球的iPhone，迅速擊敗了諾基亞、三星等手機品牌，在智能手機領域一枝獨秀。喬布斯是當之無愧的科技創新弄潮兒，因為在他骨子裏存續著永不衰竭的創新力和創業精神。正如在蘋果負責iPod部門的副總裁托尼?弗德爾說的那樣：“沒有人知道斯蒂夫?喬布斯的盒子裝著什麼顏色的巧克力糖。他從來都不在乎輸贏，在他的腦子裏總是想搞出點新的名堂。”
企業需要以勇於轉型的魄力在固有格局外開辟新的疆土，企業家需要以勇於從零開始的創業精神來保持自己和企業的勃勃生機。戰略轉型為企業和企業家帶來的收益要遠大於技術和產品的更新。很多明明對產品精益求精，卻最終陷入發展困局的企業，正是因為忽略了這一點。
進軍童裝：轉身遇挫好過原地等死
娃哈哈不是神話，它也會犯錯，而它的成功正是在於懂得“試錯”的必要。
問：作為內地唯一可以和外國飲料競爭的品牌，娃哈哈的多元化戰略還未正式啟動之前，就招來了各方的質疑。2002年娃哈哈正式宣布進軍童裝領域，現在已經2005年了，在經曆了最初“童裝尚未開賣，加盟商已達8000”的火爆之後，娃哈哈現在的童裝做是究竟如何呢？
答：在發展童裝這件事上，我們犯了一些錯誤。多元化發展是水到渠成的事，這個大方向沒有錯誤。而當初將多元化戰略的第一步放在童裝上，既和娃哈哈的品牌形象有關，也是基於這樣的判斷：國產品牌童裝在市場上的空間潛力是巨大的。但經過近3年的試水後，我們發現當初對童裝市場的認識存在一定的失誤。我們發現，國內消費品牌童裝的群體尚未完全成型，家長大多並不在意低齡小孩的穿著是否有好的品牌，所以這個市場並沒有預期的那麼大。
但是，這並不意味著娃哈哈多元化戰略是錯的，我們搞童裝並非迫不得已，而是為了給企業多元化發展布局必須邁過的一道坎。更何況，我們的童裝現在已經漸漸走上正軌了，銷售額也有一億多，是全國十大童裝品牌之一。和娃哈哈飲料主攻城鎮農村市場不同，我們在童裝上的發展目標已經在市場的校正下，漸漸傾向於大中城市。
——宗慶後在複旦EMBA班上答學員問