準則十三 精打細算，讓節約成為習慣
在市場以及職業競爭日益激烈的今天，節約已不僅僅是一種美德，更是一種成功的資本，一種企業的競爭力。能夠有效節約的企業，會在市場中遊刃有餘，脫穎而出。同樣，能夠自覺為企業節約的員工，也會在職場中脫穎而出。
代表企業：百安居、豐田、思科、沃爾瑪
百安居：
企業價值觀：求效務實、勇挑重擔、相互尊重、顧客至上、積極進取。
豐田：
員工必備的五種素質：挑戰、改善、現地現場、尊重與團隊合作。
思科：
優秀員工標準：客戶成功、高質量團隊、推動變革、團隊精神、沒有技術崇拜、相互信任。
沃爾瑪：
優秀員工標準：每天追求卓越
倡導的員工精神：我們的員工與眾不同。
把節約當成習慣
“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控製’的關係，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。”
?百安居公司《營運控製手冊》
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百安居家居裝飾建材連鎖店，是世界500強企業之一，是擁有30多年曆史的大型國際裝飾建材零售集團——英國翠豐集團的零售商，從1999年進入中國內地，至今已開設23家連鎖店。中國公司2004年的營業額約為32億人民幣，利潤達7 000萬人民幣。
百安居何以能在競爭如此激烈的市場中獲得這麼高的利潤呢？原因在於它們深知節約的奧妙，時刻注意用節約來提高自己的效益。百安居總經理用的簽字筆價格僅為15元，很多人都不相信這是事實，但隻要到過百安居的人都會知道，百安居從領導者到普通員工都很注重節約。
百安居有著非常詳細、嚴密的製度，它們正是通過這些製度，從費用細化、財務預算、操作規範等各個方麵來控製自己的成本。對於各項開支，百安居都有一套成型的操作流程和控製手冊。該手冊從電、水、印刷品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和商店易耗品八個方麵提出控製成本的方法。
在這項製度中，百安居甚至將用電的節約程度規定到了以分鍾為單位。用電時間控製點從7：00到23：30，依據營業時間、配送時間、季節和當地的日照情況劃分為18個時間段，相隔最長的7個小時，相隔最短的僅有2分鍾。
預算與計劃建立了節約的標準，很好地控製了企業的成本。在百安居的運營報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，但是其運營費用仍被細化到幾乎不能再細的地步，有的費用項目甚至單月預算不到100元。
百安居每一項費用都有年度預算和月度計劃。財務預算是一項製度，每一筆支出都要有據可依，執行情況會與考核掛鉤。每個月、每個季度、每一年都會由財務彙總後發到管理者的手中，超支和異常的數據會做出特別的標示。在公司的會議上，相關部門需要對超支的部分做出解釋。
正是由於有了這種嚴格控製成本的製度，當百安居的總經理要將自己所買筆的價格控製在預算內時，他也就隻好買1.5元一支的普通簽字筆了。
節約每一分錢的經營策略，使得百安居能夠獲得較高的利潤。正是這種強烈的節約意識，使百安居的運營費用占銷售額的百分比遠低於同行。和百安居同樣規模的企業，銷售額隻有百安居的一半，運營成本卻比百安居多出一倍。成本相差如此之多，利潤差異自然就在不言中了。
因此，任何企業中的員工，都應該在工作和生活中提高成本意識，養成為公司節約每一分錢的習慣。節約實際上也是為公司賺錢。
無論公司是大是小，是富是窮，使用公物都要節省節儉，員工出差辦事，也絕對不能鋪張浪費。節約一分錢，等於為公司賺了一分錢。因為就像富蘭克林說的：“注意小筆開支，小漏洞也能使大船沉沒。”所以不該浪費的一分也不能浪費。
而事實上，一個具有成本意識、處處維護公司利益的人才是老板願意接受的人。
小楊和小李都是剛剛畢業的大學生，兩個人無論從知識的紮實程度，還是頭腦的靈活運用能力來說都同樣出色。他倆同時被一家很有實力的公司招了進去。
上班的第一天，經理把他們叫到了辦公室，很鄭重地對他倆說：“其實公司內部隻缺一個人，主要是你們兩個都非常優秀，所以招了你們兩個，我們很難取舍。公司將在三個月的試用期結束後，宣布誰能留下。但如果你們都令公司滿意的話，也有可能把你們兩個都留下。希望你們在這三個月裏，發揮各自的優勢，好好表現！”
這無疑給小楊和小李擰緊了發條，他們都暗下決心：一定要做得比對方更出色。
三個月來，這兩個初出茅廬的小夥子暗中較上了勁。同樣是意氣風發，學有所長，他倆用各自的方式表現著自己，誰也沒有輸給誰半分。
經理也十分欣賞他們，似乎一切都表明公司會破例把兩人都留下。
但是試用期的最後一天，小楊的厄運還是來了。經理很遺憾地向他宣布他被解雇了。經理告訴他，其實他的工作一直很出色，隻是他對待公司資源的態度表明，他不太適合在公司發展。
事情原來是這樣的，上個星期六的晚上，小楊去了同學那兒，為同學慶祝生日，由於晚了就沒有回公司宿舍。第二天回來後，小楊直奔公司的辦公樓，路上碰到了小李。小李問他昨晚去哪了，還提醒他宿舍的燈亮了一個晚上，讓他回去關。小楊滿不在乎地說：“麻煩死了，反正不用我交電費，不回去關了。”此話剛剛出口，經理便從他們旁邊走了過去。
小楊對公司資源沒有節約意識造成了他被解雇的下場。
很自然，小李被公司留下了。
隻有具有成本意識、懂得為公司節約的人，將來才能為公司賺錢。
因此，作為企業的一名員工要積極主動養成為公司節約每一分錢的習慣，不要浪費公司的每一分錢，隻有這樣才能夠使企業盈利，才能使自己獲得更大的發展空間。
問題思考：
1．對於百安居的節儉製度，你是如何看的？
2．你把節約當成習慣了嗎？
節約在於點滴之間
“從不放過一些細小環節上的成本節省，從一點一滴做起。”
—— 豐田公司
在2003年度《財富》500強中，有一個有趣的現象：以營業收入計算，豐田公司排在第8位，但是以利潤計算，豐田公司卻排在第7位。數據顯示，2003年豐田公司的利潤總額遠遠超過美國三大汽車公司的利潤總和，也比排在行業第二位的日產汽車的44.59億美元高一倍多。豐田公司的驚人利潤從何而來?
豐田公司的利潤，很大一部分是由公司員工自覺節約省下來的。豐田公司的厲行節約是全球有名的。舉個簡單的例子。
豐田公司的員工很在意組裝流水線上的零件與操作工人之間的距離。如果這一距離不合適，取件就需要來回走動，這種走動就是一種浪費，要堅決避免。另外，豐田公司還有一個特別的地方：整個流水線上有一根繩子連動著，任何一個員工一旦發現“流”過來的零件存在瑕疵就會拉動繩子，讓整個流水線停下來，並將這個零件修複，絕不讓它進入下一個工序。
在豐田，有這樣一個故事。一名設計師在設計汽車門把手時發現，原來的汽車門把手零件過多，這樣就會增加采購成本。於是他利用晚上的時間對門把手進行了重新設計，結果把門把手的零件從34個減少到5個，這樣一來，采購成本節約了40％，安裝時間也節約了75％。
豐田公司之所以獲得今日的顯赫地位，與它對降低成本的長時期、全方位的努力是分不開的。它們首先對汽車的整個生產流程進行了全麵的改善，尤其對那些重複性的大規模製造流程，在改善的基礎上，還建立起了新的流程，新流程的首要目標就是削減成本。
但事實上，豐田公司在降低成本上的努力並不僅僅局限於對生產領域的效率改進，還表現在它們從不放過一些細小環節上的成本節省，從一點一滴做起。在豐田公司，辦公用紙張都是雙麵使用，午間休息的時候必須關燈，並取消了傳真改發電子郵件。
在豐田公司，每一名員工都是監督浪費和消除浪費的專家，公司還對員工進行宣傳和培訓，將一些好的節約方式推廣到分銷、物流等業務中去。有人甚至這樣評價道，豐田公司的利潤大部分並不是生產過程中產生的，而是在每一個細小環節中不斷摳出來的。
正是憑借著幾近“摳門兒”的做法，豐田公司在內部各個環節進行全方位的成本節約的努力，這也使得豐田公司一次次地創下了贏利新紀錄，並且在日本經濟長期低迷和蕭條的情況下，仍然保持了長久的競爭優勢。
由此可見，節約就在於點滴之間。這裏幾元、那裏幾元，如果我們把節約的觀念用在所有這些小地方，那麼加在一起可以成為很大的數目。
小杜所在的公司是通過銀行卡發工資的。每次到了發工資的日子，會計會按照本月情況，統一把工資打到每個員工的賬戶上。上個月發工資後，小杜就準備把工資從公司給他們辦理的銀行卡轉移到自己的銀行卡上。當他查詢餘額準備轉賬時，發現這個月的工資少了50元。“怎麼回事呢？這個月沒有缺勤呀？不會扣了我的全勤獎吧。錢雖然不是很多，但問題還是要弄明白的，不能白白吃這個虧呀！”小杜這樣尋思著。
第二天剛一上班，小杜就找到了會計。會計正在那兒統計賬目，小杜不好意思打擾她，轉身準備離開。會計看到了他，把他叫住了：“小杜找我的吧，是不是為了工資的事呀？”