第五章 “保證完成任務”
——沒有執行力，就沒有落實力
軍令如山：要服從，更要創造
沒有執行力，落實力就無從談起。而服從是執行的前提條件。軍隊之所以有強大的落實力，一個很重要的原因就是官兵頭腦中不可動搖的服從意識。我們常說“軍令如山”，這句話深刻地說明軍人作為一種特殊職業，在以作戰為主要軍事任務中，為履行自己的神聖職責，必須堅決地、無條件地服從命令，絕不允許打折扣、講價錢。
在“八六”海戰中，有一位一級戰鬥英雄、“硬骨頭戰士”叫麥賢得。時任輪機兵的麥賢得在頭部被彈片擊中，腦髓外流、血蒙雙眼的情況下，仍以驚人的毅力堅守崗位，直到3小時後戰鬥勝利，他操作的機器仍在“隆隆”轟鳴。
如果你見過美國海軍陸戰隊的訓練和生活，給你印象最深的也莫過於“服從”二字。
長官一聲令下，隊員立即無條件執行——大雨滂沱，士兵照常訓練，執行口令不得有絲毫懈怠；沒有長官的命令，行進路上的水窪溝壑好像根本就不複存在；新兵的第一次跳傘訓練，每個人在機艙口都不得有一絲猶豫。無論前麵是生是死、是水是火，隻要你是美國海軍陸戰隊隊員，“毫無保留地服從”就是你的首要職責。
但是，若將軍隊的落實文化簡單地理解為“服從”，甚至是不懂變通的服從就有失偏頗了。有的人在強調軍隊的服從觀時，總會說軍隊成員是絕對的無條件服從，對於上級的命令，一定要按部就班地執行，即使認為上司的決策是錯誤的，你也必須遵從執行。既不能事先加以肯定或指責，也不能事後抱怨。甚至在執行的過程中發現該項決議確實是錯誤的，也要堅定不移地執行，隻不過要將這個錯誤造成的損失降到最低限度罷了。其實，這是對軍隊“服從觀”的誤讀，這種服從觀造就的隻能是一群愚忠的人。
軍隊是一個極具創造性的團體，他強調成員的創造性和變通性，當然，創造是建立在服從基礎上的，變通也是落實範圍內允許的變通。隻有這樣，成員才能最大限度地發揮自己的優勢，進行更大程度上的創新活動，以便更好地落實工作。
海軍陸戰隊軍官學校中有一項升旗任務，非常有趣。通常，教官會給未來的軍官布置升旗任務，並指派兩名士兵和一名軍士做他的助手。你也許會猜想這名未來的軍官會指導他的手下如何完成任務。但事實是——他隻告訴他的手下“升旗”，然後便走開了。
這就是海軍陸戰隊的行為方式——隻告訴下屬“去做”而不是“如何去做”!長官的任務隻是下達命令，而且命令隻含有他所希望的結果或效果信息，至於如何完成任務則是接受命令者的事情。你還會發現，每個陸戰隊員在接受命令時，都毫不猶豫，他們腳下的皮靴被磕得“哢哢”作響，像他們的回答一樣清脆、果斷——“是!長官!”接受命令之後，他們往往會千方百計地尋找途徑自主地完成任務。可以說，當一個陸戰隊員被動接受任務時，他同時也在主動解決問題。這就要求他具有創造性。這體現了海軍陸戰隊的又一管理風格——“左腦服從，右腦創造”。
第二次世界大戰期間，美國海軍陸戰隊上將羅伊?S蓋格在一次訓話中講到： 你們隻有一個腦袋，必須要有兩種功能，我要求你們用左腦去服從，用右腦去創造!
將服從與創造完美結合，尋找最佳方式，漂亮地完成任務是每個陸戰隊員的目標。
同樣，企業也應是一個創新的場所，對員工應提出“要服從，更要創造”的要求，讓他們學會用創造性方法去落實工作。
在協調員工服從與創造力方麵，一些優秀的企業有一些有趣但也較為成功的經驗可供我們參考：
微軟公司為了激發員工的創造力，允許研究人員每周用超過一半的時間做實驗，還鼓勵他們將工作時間的10%用在自己感興趣的項目上。
惠普公司60多個分支機構中的每一個都是獨立核算的經濟實體，當其中某個機構變得過於龐大時，就會被分解為小型的實體，以保持機構精簡。原首席執行官劉易斯?普拉特說：“我們的大多數決策是由那些貼近顧客的人員作出的，而不是通過公司委員會的官僚主義方式決定的，因為那樣可能會阻礙創新。我一直都在努力，提防集權主義潛入我們的組織，影響員工的積極性。”他鼓勵那些勇於冒險的人，並謹慎處理對那些失敗者的處罰。
SM公司提倡員工勇於革新。隻要是發明新產品，不會受到上級的任何幹預。同時，允許有失敗，鼓勵員工堅持到底。公司宗旨中明確提出：絕不可扼殺任何有關新產品的設想。在公司上下努力養成以自主、革新、個人主動性和創造性為核心的價值觀。組織結構上采取不斷分化新分部的分散經營形式，而不沿用一般的矩陣型組織結構。組織新事業開拓組或項目工作組，人員來自各個專業，且全是自願的。提供經營保證和按酬創新，隻要誰有新主意，他可以在公司任何一個分部求助資金。新產品開發出來了，不僅有薪金，還有晉升。
美國俄亥俄州有家從事手工藝製作的公司，它實行35小時的周工作製。它還有一個不成文的規定：如果可能的話，每個工作日的1/4時間應花在娛樂方麵。主管相信，隻有快樂的員工才會充滿創造力。
有服從，又有創造，成員在既嚴謹又輕鬆、既講求規則又講求創造的環境下，會更好地激發自己的潛能，使落實工作做得更加出色。組織在這種氛圍下也一定能夠更好地提升落實效能，使落實在工作的執行過程中得到最大化的實現。
麥當勞的落實力：把執行細化到數字中
在談到“落實”時，常用的一個詞彙是“落實到位”。那麼，何謂“到位”？這就存在一個落實的標準問題。若我們為落實工作設定了可實現的、準確的標準，成員在落實工作中將能夠得到更為具體的指導。這一點，軍隊確確實實做到了。
GSG9要求隊員在執行任務時要一發子彈擊中敵人頭部，而且必須擊中小腦。因為擊中其他部位，敵人可能會下意識地扣動扳機，造成不必要的傷亡。
“一槍擊中小腦”，極其準確地規定了執行標準，而且，這種標準對於GSG9訓練有素的狙擊手來說，是可以準確把握和操作的。這種對任務設置可操作標準的做法確保了GSG9執行任務時的幹脆利落和準確無誤。
軍隊在訓練中的每一個環節，都要體現出標準，絕對不允許有絲毫的差錯和馬虎。
天安門國旗護衛隊每天都以“整齊劃一”的形象示人，那是因為戰士在訓練中的每一個動作都是標準化的。如要求：正步行進138步，少一步不行，多一步也不行，每步的步幅必須是75厘米，護旗兵操槍時，必須是一個聲音，快一點不行，慢一點也不行。
事實上，不僅僅是軍隊需要標準化、一體化、規範化的作業，企業也是如此，因為標準化、一體化帶來的是高質量、高效率。
當組織完全由主管一人來推動其運行時，任務以及他想要達到的目標存在於他的大腦中，這可能是模糊的。當他把一個具體的環節交代給下屬去落實時，他沒有必要向下屬解釋整個任務是怎樣的；然而，當下屬接到任務之後，模糊的任務常常使下屬無所適從。
經常會聽到主管這樣抱怨他的下屬：
“當我把工作交給他們去落實時，他們總是頻繁地回來請示這該怎麼做，那該怎麼做。”
“我告訴他事情是這樣的，他卻總是似乎難以理解。”
“他們的工作報告總是不能令我滿意，我總是得不到期望的結果。”
許多主管並不能很好地理解：把一件工作留給自己做與交給下屬做，對這件工作本身的要求是不同的。你交給下屬的任務必須是標準化的任務，這種標準化的含義包括下麵幾點：
1任務表述明確，目標與方向清晰。
2程序模式穩定，任務如何完成有較為穩定的操作模式可遵循。
3所需條件明確，任務完成者知道完成任務需要什麼條件，應如何尋求配合和幫助。
4評估標準明確，有明確的標準衡量任務的完成以及完成的質量。
在這方麵，麥當勞堪稱典範，它不但製定出了準確的執行標準，而且還將標準細化到數字中，使每一個員工都能夠嚴格按照標準落實工作。
以漢堡中的生菜為例，麥當勞《全麵供應鏈管理》手冊中，規定從源頭步驟選土開始，詳細記錄地段和土壤的資料，所有種植地周邊一公裏內必須無工業“三廢”汙染源，無養殖場、化工廠、礦山、醫院、垃圾場，與生活區的隔離須超過20米，土壤和水中的重金屬和微生物不能超過國家綠A標準。從農作物播種開始進行全程監控，之後的種植、灌溉、施肥、防蟲也要一一記錄，將汙染降至最低的同時，還可以及時解決問題，倘若生菜出現了問題，就可以在最短的時間內有效找到每一片生菜的來源並予以解決。