第十章 “批評與自我批評”——監督總結到位，才能落實到位
沒有監督就沒有落實：從OEC法則看企業問責製的建立
艾森豪威爾當選美國總統時，他的前任——杜魯門總統曾說：“可憐的艾克，他是軍人，下達命令後必有人執行；現在他要坐在這間大辦公室裏了，隻怕他發布命令之後，一件事也做不成。”
為什麼美國總統發布的命令不能貫徹落實？不是因為軍事將領比總統的權力更大，而是因為軍事將領知道僅僅發布命令是沒有用的，必須同時建立反饋製度，從而檢討命令的落實；而最可靠的反饋，卻在於親自視察。當了總統，通常隻能批閱報告。批閱報告往往不能全麵了解工作落實的真實狀況。在軍隊裏，長官發了命令，總得親自檢查命令的落實，至少也得派遣代表去監督檢查，而不會坐在總部等候報告。這不是說軍人不信任下屬，而是經驗告訴他們，“報告或溝通”不一定靠得住。這就是為什麼營長常到食堂去親自品嚐菜肴。照理說，他隻要看看菜單，指示一番就可以了。但是他沒有這樣做，他總是要自己到食堂去，看看他的官兵究竟吃些什麼。
監督就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。監督是保證落實結果的必要手段，如果不對落實過程進行監督或監督不力，就會給組織造成直接與間接的損失。
提到監督，有人會不舒服，認為那是對人的自由的束縛，其實不然。在部隊裏，一般來說，下級很喜歡上級首長到自己部隊視察、走訪。首長來的次數越多越說明對該下級信任、喜歡。而這種出於信任的監督和檢查，反過來也促進了下級組織的工作落實，提高了下級組織的落實力。
解放軍的督促與檢查形成了製度。部隊團以上的司令部、政治部、聯勤部和裝備部四大機關，主要職能之一是對所屬部隊執行命令、軍官履行職務進行督促、檢查——軍中稱呼為“下部隊”。“下部隊”是首長、機關每年必須要進行的重要工作，是衡量首長、機關作風的標準。
沒有監督就沒有落實。無論是對軍隊，還是對企業來說，監督所起到的作用都是不容忽視的。工作的監督如果得不到嚴肅地對待，落實的結果將難以得到保證。
這裏麵有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的方法不對。前者是隻要做了就行，做得好與壞沒人管；或者是有些事沒有明確規定該由哪些部門來做，職責不明確，所以無法考核與監督，常見的如企業中的管理真空或者管理重疊問題。後者是監督或考核的機製不合理，這樣造成的結果就是形成不良工作氛圍，影響落實效率。
1997年，美國安然公司為了促進員工不斷進步，采用了一套績效評估程序：對同層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金。但是，這套程序實際上形成了個體重於團隊的企業文化。有位老員工說：“原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什麼要去幫他呢？”到後來，這種壓力拉動型的績效評估機製也就逐步轉化為一種拉幫結派的官僚係統。有些經理開始捏造問題、篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，公司的衰敗也就不可避免了。
由此可見，建立合理的監督機製是落實的必需。
然而，傳統的監督方式耗費人力物力，且效果差強人意，往往是關注了過程而忽略了結果，關注了部分而忽略了整體，且很容易造成有個別人為因素摻雜其中。如何能夠對落實的過程和結果都進行有效的監督呢？下麵的一段史實也許可以帶給我們啟示：
南京明城牆是我國保存比較完整的古城牆，也是世界上現存最大的古代磚牆，這與它所用磚塊的質量不無關係。據記載，該城牆所用磚塊都是由長江中下遊附近的150多個府(州)、縣燒製的。磚的側麵刻著銘文，除時間、府縣外，還有4個人的名字，分別是監造官、燒窯匠、製磚人、提調官(運輸官)。
磚上刻人名的用意，用現在的話來說，就是職責分明、責任到人。參與人員的名字都刻在磚上，清清楚楚、一目了然，一旦出現問題，誰也賴不掉。這就使得參與人員絲毫不敢懈怠，盡職盡責地落實工作。交磚時，檢驗更為嚴格，由檢驗官指派兩名士兵抱磚相擊，如鏗鏘有聲、清脆悅耳而不破碎，屬於合格；如相擊斷裂，責令重新燒製。正因為責任分工如此清楚，才保證了城磚質量上佳，以至南京明城牆曆經600多年的風雨，仍巍然屹立。
從這段史實我們可以看出古人在管理方麵的智慧，職責分配到人，且權責明確，並用記名的方式進行整體監督，這就是現代問責製度的雛形。
說到企業問責製度，中國的海爾堪稱典範。它創立的OEC管理法就起到問責製度的作用。 “OEC管理法”是英文“Over all every control and clear”的縮寫，就是全麵地對每人、每天所做的每件事進行控製和清理，“日事日畢，日清日高”。今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高才行。海爾的每個員工都有一張“三E卡”，所謂“三E卡”，就是每天、每件事、每個人，每個員工幹完一天的工作後，都要填寫這張卡片，員工的收入就跟這張卡片直接掛鉤。這張日清卡，使海爾把大目標分解落實到每個人身上。例如冰箱共有156道工序，545個責任區，這些都落實到每個人頭上去。冰箱倉庫一共有1964塊玻璃，每一塊玻璃都有一個責任人，還有一個檢查人，哪塊玻璃擦得不幹淨，立刻就可以找到負責人。這種做法使得整個生產過程的質量得到了保證。這種事事有人管、事事有人查的管理方法和責任落實到人的問責製度使得每一個人都能夠進行很好的自我監督。
合理的問責製度的目標是讓責任“歸位”，使監督“強硬”，對失職或不負責任的成員一律追究責任，使所有成員樹立一種高度的責任意識和危機意識，促成所有人員認真自覺落實每一份責任。
如何將問責製度落實到企業每一個成員身上呢？主要按下麵四個方麵去落實：
1領導要樹立負責任的榜樣，並對其所管轄的範圍及所領導的下屬進行教育、管理和監督。
首先，在問責過程中要講究方法，所有管理工作事先多花些時間，研討設定好考核標準，到時間期限時，就可實施問責製，事事問責，人人問責。沒有完成工作任務的和做得不好的應該受到處罰；做得好的，應該得到獎賞。
其次，領導負責等於沒有負責人。這是問責製的一個重要原則，不要什麼事情都是領導負責，要善於授權和分解壓力，讓每個人都有權利、有責任，才便於你問責，否則就會出現沒有權利就不承擔責任的問題。
再次，邊緣工作首接負責製。一件事如果還沒有界定是哪個部門負責時，誰首先遇到、接觸到或者碰到就得負責到底。
2問責的基本方式。
問責的基本方式有兩種，一種是自我問責，主動承擔責任。類如自我檢討、道歉、請求辭職等。二是組織問責。組織問責應根據沒落實責任所造成的後果規定具體的問責檔次。如責令作出書麵檢查、公開道歉、通報批評、調離工作崗位、辭職等。
3建立問責製度要與績效評估結合起來。
績效評估是引導領導者和其他工作人員樹立正確導向、盡職盡責落實好各項責任的一項重要製度，也是實行問責製度的前提和基礎。有了績效評估的結果，問責才有可靠的依據。
4.問責製度的真正落實，還需要加強相關配套製度的建設。
首先，要建立科學的考核評價製度，運用多層次、多角度、多渠道的評價方法，對組織成員的綜合素質和落實責任的情況作出正確客觀的評價，才能為問責製度的實施提供有力依據。其次，要建立健全的輿論監督。再次，要建立被問責人員的跟蹤機製，對於主動承擔責任、改進工作的人員要給予提拔重用。
IBM總裁郭士納認為：“如果你強調什麼，你就檢查什麼，你不檢查就等於不重視。”
按照管理學的原理：人總是做你考核、監察的事，而不是你希望他做的事。沒有監督就沒有落實，因此，建立合理的問責製度是構建強大落實力的最有力保障。
華為民主生活會：“不要臉”才會有進步
在落實工作的過程中，組織成員的思想狀況要隨時進行監督，倘若出現了錯誤的傾向，就要進行批評教育，矯枉過正，以利於工作更好地落實。
毛澤東在進行軍隊建設的時候，就十分重視運用批評與自我批評，開展積極的思想鬥爭。毛澤東用灰塵形容外界環境影響下出現的思想毛病，強調“房子是應該經常打掃的，不打掃就會積滿了灰塵；臉是應該經常洗的，不洗也就會灰塵滿麵。我們同誌的思想，我們黨的工作，也會沾染灰塵的，也應該打掃和洗滌”。為此，他還專門寫下《反對自由主義》一文，列舉革命隊伍內部經常出現的不良傾向，分析其原因及解決辦法，明確表示反對“明知不對，少說為佳；明哲保身，但求無過”。在毛澤東的倡導下，解放軍定期召開民主生活會，開展批評與自我批評。