第九章創新締造企業
創新是永恒的話題，對一個企業來說，它是成功最重要的手段。亨利?福特曾說：“不創新，就滅亡。”在風雲變幻的商海中，很難設想一個企業的成功會一勞永逸。幾年甚至幾十年過去後，一些企業從人們的視線中消失了，一些新的企業又進來了。這就是企業競爭中殘酷的優勝劣汰法則，企業要在競爭中成為勝利者，唯一的辦法就是不斷創新。
家樂公司的成敗
——不創新，就滅亡
美國家樂公司的起家正是因為創新。該公司首創了早餐麥片，在當時引發了消費麥片的潮流。其後，公司以它的質量可靠、供貨穩定，在美國市場傲視同行長達20多年，其地位無人匹敵，公司也是大賺特賺。
沒有想到，家樂公司漸漸沉浸在自己的美夢中而喪失了進取精神。到了20世紀70年代末，人們的消費習慣隨著時代的發展起了變化，家樂公司在豐厚利潤的掩蓋下，沒有注意到這種變化，也沒有采取新措施以適應新的形勢。
當家樂公司還在萬事大吉的神話中睡覺時，它的對手向它發起了進攻。美國的通用磨坊、通用食品等公司做了充分的市場分析，了解了新的消費群、新的消費口味，並有針對性地推出新口味、新品種、多類型的價格便宜的麥片。它們不僅在產品上創新，而且采用了新的宣傳方式，大搞促銷活動。結果，產品一經推出就大受歡迎，成為市場上的搶手貨。
在新產品不斷推出的時候，家樂公司還是一成不變的老產品。市場是非常殘酷的，消費
者很容易喜新厭舊，新品給了家樂公司猝不及防的迅猛一擊，在毫無準備的情況下，家樂公司的市場占有率從過去的80％以上急劇下降到了38％。
“管”中窺“理”
詹姆斯?莫爾斯說：“可持續競爭的唯一優勢來自於超越競爭對手的創新能力。”對於任何一個企業來說，要麼革新，不斷地再創造；要麼停滯不前，走向破產。
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結合實際情況，思考下麵的問題：
1你認為創新對企業有什麼樣的好處？
2你所在的企業采取了哪些創新的措施呢？
豐田式生產打敗福特式生產
——創新是永恒的課題
在20世紀中葉之前，汽車業所遵循的是“福特式”生產管理。
這一模式，可以實現規模生產效應，可以最大限度地降低單位成本。比如，在同樣的固定費用支出下，每小時生產10輛汽車的成本，顯然要低於每小時生產1輛汽車的成本。
當然，這一模式有一個前提，那就是企業處於生產導向經營階段，生產出來的產品都能賣出去，如果賣不出去，生產越快，損失就越大。
隨著市場需求的多樣化和消費者追求個性的意識日漸強烈，生產導向開始向市場導向過渡，大規模大批量的“福特式”生產，日益暴露出其缺陷。比如，製造過程中物流配置不合理，強大的生產能力與市場需求矛盾十分突出，不開機則罷，開機則是大量產出，產品積壓接踵而至。
麵對這種情況，很多人都在分析福特式生產的缺陷，包括通用汽車和豐田公司。
通用汽車公司首創了市場細分，以市場需求為導向，生產出更多品種和款式的汽車，以滿足不同消費者的需求。但是，“福特式”生產顯然無法滿足市場細分所提出的要求。
豐田副總裁大野耐一對福特式管理進行了深入分析，同時結合通用的市場細分戰略，於1953年創造了JIT管理法，即適時生產(just in time，意思為在需要的時候，按需要的產量生產出需要的產
品)，該方法綜合了批量生產和單件生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產管理方式。這一管理創新，使豐田迅猛崛起，同時帶動了整個日本工業的發展。
“管”中窺“理”
多數商界人士總是沉湎於過去，且耽溺將來。相形之下，成功者則始終不渝地在尋求變革。他們根據自身的遠景和實力檢驗變革的可行性，測量風險，並把變革當做企業發展的機遇。
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如果苦於找不到為企業創新的思路，
你不妨試試如下方法，幫你和你的企業在當今全球經濟中贏得更大成功：
1設法結交其他行業中具有創造力的思想者
經常待在自己的小圈子裏，會導致“自我封閉”。製造商需要和飯店老板一起打打高爾夫球，室內裝潢設計師則可以邀請工程師共進午餐。盡力廣泛征求各方建議，然後仔細選擇並加以采納。一旦你能夠利用別人的思想激發自己的靈感，你就會驚訝地發現，自己的創造性思維能力大大提高了。
2學習本業之外的知識
擠出時間廣讀博覽，學習影響你業務的各種知識。正如運動可以增強體質，讀書能開啟心智。應當開拓思維，掌握你處理業務的基本技能，如解決問題、決策、談判和員工管理等。
3樹立整體觀的管理理念
把你的企業看做是一個統一機體。質量問題會影響到銷售，管理不善又會降低產量。你的決策和行動看起來隻限於解決出現的問題，其實最終會影響到你的顧客，並因此對銷售產生影響。
4長遠思維對成功不可或缺
保持一貫的質量和品格，用心尋找那些前途光明、能激起你熱情、合乎你的遠景並能發揮你所長的領域。一旦找到就不遺餘力地投身進去。
5重視不尋常的要求
多數企業隻選擇最簡單且自己輕車熟路的東西，提出特殊要求的人們通常會被拒之門外。千萬不要對這些人置之不理，要和他們交朋友，從他們那裏汲取靈感，他們可能有助於你預測未來趨勢。如果你不這樣做，自會有別人去做，這樣你就比別人少了這方麵的競爭力。
6關注你真正的資產
如果企業主不願對員工培訓進行投資，那麼他們每天都在使員工的價值縮水。學校教育和員工以前工作的企業提供給你的絕不會是可隨時上手的成品人才。通常，你聘到的都是頗有前途的新手，如果你夠精明的話，就會聘用肯學、會學的人。對這些最寶貴的資源進行投資。
7清除官僚思想
隨時留心日常工作，檢查你的工作程序是否高效。你很可能會發現一些純粹是浪費時間的不良習慣。
8規劃閑暇時間
休閑活動，應著眼於激活你的想像力，陶冶你的身心，如此你就可以精神抖擻地在明天大幹一場。
9擁抱失敗
創新過程中經曆的失敗能提醒你認清自己思維和觀念中的偏差。
10挖掘創新機會
重新審視你的工作程序。你們如何完成工作?你的產品或服務是怎樣提供給顧客的?憑借工作程序創新，你可以大大提高企業的效率和利潤，從競爭者中脫穎而出。
精工舍顛覆鍾表王國
——另辟蹊徑，更易超越
在鍾表行業，瑞士鍾表曾經是一頭“霸道”的大象，而精工舍不過是—隻小山羊，跟在大象屁股後麵上山，等到達山頂時，鮮草已盡。
但就是這隻“小山羊”最終卻打敗了“大象”，其成功就在於另辟蹊徑。
1891年，服部金太郎創建了“精工舍”，按照美國的樣品加工時鍾。1913年，金太郎研製出日本第一代手表——月桂牌12型手表。從此，精工舍走上了快速發展之路。
雖然經曆了戰爭的打擊，精工舍還是在20世紀50年代後期發展成為精工集團，並邁開了超越“鍾表王國”瑞士的步伐。
當時，瑞士年產各類鍾表1億隻左右，暢銷150多個國家和地區，市場占有率高達50％~80％。而精工手表，當時不僅銷路不佳，形象也不好，有人甚至給它一個“精工不精”的評價。如此一隻瘦弱的山羊，如何超越得了大象呢?
他們想到自己必須另辟蹊徑。可“蹊徑”在哪裏呢?
正當他們一籌莫展之際，恰逢1960年的奧運會在羅馬舉行，當時，運動會上所有的計時器都是瑞士生產的，其中，“歐米茄”計時表當時已經是17次獨占奧運會計時權。奧運會是認識瑞士鍾表的一個機會，為此，精工集團派出了一個秘密考察團。
考察中，精工人了解到，用於比賽計時的“歐米茄”幾乎都是機械鍾表，石英鍾表隻有幾部。
考察結束後，他們一致認為自己已經找到了“蹊徑”，這就是石英鍾表!
有了明確的目標，精工很快研製出了高性能的石英計時器。他們研製的951Ⅱ型石英表重3千克，平均日差02秒。現在，你看到“3千克”幾個字，一定覺得太大了，可你知道嗎?那之前的石英鍾簡直可以用一輛卡車來形容，裁判得開著“車”去計時，相比之下，帶個951Ⅱ型不過是提一個大公文包罷了。
憑借自身的優勢，951Ⅱ型打動了奧委會。
1963年1月，精工向奧委會申請：希望提供1964年東京奧運
會的跑表、大鍾、精密計時設備。
1963年5月，奧委會做出答複：請精工全麵協助。
在1964年，精工鍾表奪下了由“歐米茄”霸占17次之多的奧運會計時權，讓瑞士人大吃一驚。
但瑞士這頭鍾表大象，卻沒有意識到問題的嚴重性，他們隻是想當然地認為：“奧運會在東京舉行，他們不過是占盡天時地利罷了。”
1970年，精工石英電子表研製成功。
1974年，液晶顯示石英電子表投放市場。這種表的優勢非常明顯，“表中之王”勞力士月誤差100秒左右，而石英電子表月誤差卻不超過15秒。
瑞士人這時才真正意識到問題的嚴重性，但為時已晚。20世紀70年代後期，精工手表已經是世界銷量第一，瑞士鍾表被趕到高檔手表那小小的空間中求生存。
但精工人並不滿足於占領中低檔手表市場。1980年，精工收購瑞士“珍妮?拉薩爾公司”，把手伸進了瑞士本土，“精工?拉薩爾”手表的誕生，標誌著精工進入世界高檔鍾表行列。
“管”中窺“理”
在現代社會，最具創新力的公司才能贏得最多的利益。管理者要強化創新意識，努力開辟新的道路，尋找新的突破點，必須打破原有思維方式，避免人雲亦雲，尋找“與眾不同”的“經營管理之道”。
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羅伯特?A?盧茲在近十年的時間裏一直是克萊斯勒公司的總裁。在該公司轉型期，他使本來麻煩纏身的克萊斯勒公司搖身一變成為本行業中最具創新力、獲利最大的公司之一。
以下便是盧茲信奉的七條“與眾不同”的“經營管理之道”，希望管理者們能從中汲取一些對自己有用的經驗。
1顧客不總是對的
是否有人會在思想深處認為顧客永遠是對的?盧茲說：“我不會。我見過太多絲毫不了解自己究竟想買什麼的顧客。”
2經營的首要目標並不是錢
企業必須賺錢，可賺大錢的公司幾乎都不會將其目標訂為“賺大錢”。這樣的企業經常是由一些熱情洋溢的企業家經營，會生產出令顧客興奮、驚喜並能激發其興趣的產品。
3財務控製壞處多多
嚴密的控製在以下兩方麵非常有害：首先，它會損害企業探求更大機會的能力；另一方麵的損害較微妙，由於評估是根據過去的業績而做出，其控製便會傾向於尊崇現狀。
4持不同意見的人是一種財富
忽視持不同意見的人會給你造成不利，這些人是變革的力量，這樣的人通常很快就能找到解決問題的方法。