樂百氏和娃哈哈之爭也已經很久，從AD鈣奶到瓶裝水的兩輪競爭中雙方難分伯仲，各有得失。2003年剛剛過去一半，樂百氏與娃哈哈終於“分道揚鑣”，在品牌延伸戰略上擺開了不同的陣勢。這正是大路朝天，各走一方。
麥當勞、肯德基各走一邊
肯德基與麥當勞在中國市場同樣麵臨著巨大的成本壓力，卻實行了差異化策略。肯德基提價在於追求銷售業績的增長與利潤率，而麥當勞的目的在於低價吸引消費者，贏得市場。
新年伊始，肯德基、麥當勞這兩個在全世界比鄰而居的餐飲對手開始了差異化的中國策略。如果你去肯德基買老北京雞肉卷，你會發現已經漲了五毛錢。而在麥當勞，諸多商品在優惠，且單張收銀條滿18元，還能獲得各種大獎的機會。
價格變化背後
對於此次漲價，肯德基方麵表示，由於人力成本、物價成本、租金成本等都已經上升，所以需要提價應對市場變化，並自信地表示這不會影響到消費者的忠誠度。
“漲價也是其不得已的一種選擇。”在上海英昂盈利谘詢師韓軍看來，肯德基目前在中國的策略非常清晰，即追求銷售業績的增長與利潤率。韓軍認為，目前在大中型城市裏，尤其人流比較聚集的店麵資源已經不太好找。“原來他們通過開店就可以達到增加營業額的目的；但現在很難找到這樣好的店麵資源。雖然向三四線城市拓展是一個不錯的思路，但在短期內很難達到贏利。而且相關的人力資源問題同樣在短期時間內是無法解決的。”韓軍說。
“房租的持續高漲為快餐業的成本帶來巨大的壓力，而且中國的消費者並沒有達到可以天天消費洋快餐的收入水平，這也限製了他們的擴張速度。”韓軍表示。
北京的精銳縱橫顧問有限公司谘詢師沈坤認為：“在成本上升的程度上麵，通過漲價來調整收益是一種正常的市場反應。而且肯德基的漲價非常巧妙，通過改變套餐組合或者推新品的方式，消費者往往感覺不到價格的變化，而肯德基也可以隨時根據市場的反應來做出調整。”
而與肯德基麵對同樣市場的麥當勞則選擇了不同的路徑。
有一位業內人士說出自己的心聲，麥當勞產品的成本控製同樣一直都沒有降下來。如在產品的采購供應上，麥當勞傾向由其美國國內企業為中國提供貨源，而肯德基則更鍾情於在中國本土發展供貨商。加上肯德基與必勝客等同一集團旗下品牌的供應鏈協同共享效應，肯德基在中國的產品成本的控製上也是略勝麥當勞一籌。
然而，在此之前新任麥當勞中國首席執行官施樂生表示，麥當勞將會在中國各省區加快腳步的發展，提高投資回報率。而為了增強麥當勞產品的競爭力，麥當勞將持續其低價策略，吸引消費者，以加大在中國市場的占有度。
韓軍表示，在麥當勞還沒有更好的辦法推出更符合中國人口味的產品之前，低價的確可以吸引一部分忠誠度不高的消費者。而去年才進人中國的漢堡王品牌同樣也麵臨著巨大的生存壓力。
力量對比懸殊
盡管目前在全球擁有超過3萬家店，營業額超過四百多億美元的麥當勞仍然是當之無愧的業界老大，但其卻不得不麵對這樣一個事實：在中國，它遠遠地被肯德基拋在了後麵。
在世界80個國家和地區擁有連鎖店數僅為1.1萬多家的肯德基，在中國的餐廳總數是1500家，而麥當勞在中國的餐廳隻有700家。
餐廳數量懸殊背後更是其在中國業績的巨大差距。
中國市場對肯德基的利潤貢獻超過四分之一，而麥當勞全球CEOJimSkinner在2005年5月評價中國市場的業績時用了“weakness”（虛弱）一詞。
此前由商務部等評選的“2004年度中國餐飲新百強企業名單”，連續幾年排名第二的麥當勞因為不願意提供銷售額而未能列上榜單，更被業內人士看作麥當勞中國銷售業績不理想的證據。
麥當勞對於這一“虛弱”的市場表現的最直接的解決辦法就是頻繁“換將”。2005年6月1日，麥當勞大中華區總裁陳必得辭職；同年10月份，在麥當勞已有十幾年工作經曆的麥當勞（中國）食品有限公司高級副總裁、中國北區董事總經理賴林勝也突然“下課”；與此同時，一年前剛剛就任麥當勞北總經理的施文哲也正式離職。
目前，肯德基在中國以每年70%的開店速度不斷地增長著，不容忽視的是，肯德基在快餐產品的本土化已經把麥當勞甩在後麵。肯德基本土化的產品線以及推出新品的速度都讓其在中國取得了更大的生存空間。麥當勞的追趕麥當勞在中國的經營模式上發生了些微小變化。麥當勞（中國）有限公司公關經理顧驊說，在上海、廣州、深圳、南京等大城市已經有很多麥當勞餐廳開始實行24小時營業，並將根據各店的情況考慮是否轉型為24小時營業餐廳。