第二章 人力資源的規劃
第一節 人力資源供需預測
一、需求預測的含義
人力資源需求預測以組織的戰略目標和發展計劃、工作任務為依據。人力資源需求取決於組織的生產、服務需求以及投入、產出之間的要素等。例如，擴大生產、增加產品和服務，人力資源需求量增加；自動化水平提高，人力資源需求量減少，且對員工的技能要求也隨之變化。
二、需求預測的程序
人力資源的需求預測應做好以下工作：
1.對影響人力資源需求的因素進行分析
影響人力資源需求的因素很多，概括起來主要有兩大方麵：
(1)企業內部因素
①企業的發展。由於企業的發展需要增加職工或提高現有職工的素質。而企業的發展或規模的擴大一般會反映在企業的綜合經營計劃上（包括長期的計劃和年度的計劃），所以我們可以根據企業的綜合計劃來預測企業對職工數量、結構和技能等方麵的需求。
②現有人力結構狀況。企業現有的人力結構狀況如何，會影響到企業對人力資源的需求。因此，應對企業現有人員的數量、類別、素質和年齡結構進行分析。對人員數量的分析，主要是分析現有人員數量是否與企業現有的工作量或業務量相適應；對人員類別的分析，主要是分析企業各類不同人員的構成是否合理，需要做何調整；人員素質分析，就是分析現有人員的年齡等結構是否合理，是否需要補充新人等。
(2)企業外部的因素
①宏觀經濟環境。如政府的各種法令和產業政策、財政金融以及市場需求、供給狀況等都會影響到企業的投資和發展決策，從而影響到企業對人力資源的需求；
②技術的發展狀況。如自動控製技術的廣泛應用和電腦的普及，會促使一些企業的勞動生產率大幅度提高，導致企業對人員需求特別是對第一線的生產工人需求的大幅度減少；
③市場競爭狀況。由於市場競爭激烈化，要求企業不斷提高勞動生產率，降低成本，同時還要提高質量，開發新產品，以便在競爭中處於有利地位。所有這些，都會影響到企業對人力資源的需求。
2. 選擇需求預測的方法
可供選擇的人力資源需求預測的方法很多，概括起來可分為判斷性預測和統計分析預測兩種方法。而常用的判斷性預測的方法主要有：德爾斐法、名義分組技術法和管理人員判斷法。常用的統計分析預測的方法主要有：一元回歸和多元回歸分析法；此外還有生產率比率法、人員比率法、時間序列分析法、隨機分析法。企業選擇何種預測法，主要取決於時間長短、組織類型、組織規模和分散程度、可得信息的準確性和確定性。預測的結果也隻能是大體準確，並非完全準確和精確。
人力資源需求預測方法很多，都可歸類為定性方法和定量方法兩大類。現在常用的有：
(1)現狀預測法
這是一種最簡便的預測方法，適用於短期的預測。這種方法假定組織的員工總數與結構完全能適應預期的需求，管理者隻需要安排適當的人員在適當的時間內去補缺即可，如替補晉升和跳槽者的工作崗位。
(2)經驗預測法
這種根據以往的經驗進行預測的方法，簡便易行。有些組織常采用這種方法做預測。例如，組織認為車間裏一個管理者（如工頭）管理10個員工最佳，因此依據將來生產員工增加數就可以預測管理者（如工頭）的需求量。又例如，依照經驗，一個員工每天可以加工10件上衣，則若要擴大生產規模即可按產量（如上衣件數）計算出員工的需求量。運用這種方法，還可以計算出有關方麵的預報數。
(3)微觀集成法
組織的各個部門可根據自己單位、部門的需要預測將來某時期內對各種人員的需求量，人力資源管理的規劃人員就可以把各部門的預測綜合起來，形成總體預測方案。這種方法由上而下布置預測工作，再由下而上逐級進行預測和彙總。它屬管理人員評估法中的一種，叫由下而上預測法，適用於短期預測和組織的生產／服務比較穩定的情況。
順便介紹管理人員評估法中的由上而下預測法。它是指上級管理人員先擬出預測計劃，並逐級傳達到下級，開展討論和進行修改，上級聽取並集中大家的意見後進行修改總的預測和計劃。這種方法適用於短期預測，在組織作總體調整和變化時尤其方便。
(4)描述法
人力資源管理的規劃人員通過對組織在將來某一時期的目標和因素進行描述（假定性的）、分析和綜合，預測人力資源需求量。由於這是假定性的描述，因此人力資源需求就有幾種備選方案，目的是適應和應付環境與因素的變化。
(5)德爾斐法
這種方法也叫專家評估法，一般采用問卷調查或小組麵談的形式，聽取專家們對未來有關因素趨向的分析意見和應采取的措施，並通過多次反複以達到在重大問題上取得較為一致意見和看法。這種方法適用於長期預測，調查對象既可以是個人或麵對麵專家小組，也可以是背靠背的專家小組。麵對麵的方式，專家之間可能相互啟發；背靠背的形式可以免除某一權威專家對其他專家影響，而使每位專家獨立發表看法。
(6)計算機模擬法
這是人力資源需求預測中最為複雜的一種方法。這是指在計算機中運用數學模型按描述法中假定的幾種情況對人力資源需求進行模擬測試，並通過這種模擬測試確定人力資源需求的預測方案。當然，也可以使用這種方法對某一種情況的幾種備選方案進行模擬測試，以選擇一種最佳方案。後一種應用帶有評估和擇優的意思，也就是說，可以用於評估人力資源政策和項目。
(7)外推預測法
外推預測法是數學中的一類計算方法，有著廣泛的用途。最簡單的形式是直線外推，也可以有曲線，如指數平滑法，還可以有更複雜的形式。這種方法適用於短期和中期預測。
(8)回歸分析法
這是數理統計學中的方法，比較常用。它是處理變量之間相互關係的一種統計方法。這種方法中，最簡單的是一元線性回歸分析，也可以是多元線性回歸分析和非線性回歸分析。一般而言，人力資源需求變化起因於多種因素，故可考慮用多元線性回歸分析。
(9)勞動生產率分析
這是一種通過分析和預測勞動生產率，進而根據目標生產、服務量預測人力資源需求量的方法。因此，這種方法的關鍵部分是如何預測勞動生產率。如果勞動生產率的增長比較穩定，那麼預測就比較方便，使用效果也較佳。勞動生產率預測，可直接用外推預測法；也可以對勞動生產率的增長率使用外推預測。這種方法適用於短期預測。
(10)人員比例法
這是根據已確定的各類人員之間、人員與設備之間、人員與產量之間的各種科學的比例關係來預測人力資源需求的一種方法。
以上所介紹的定量方法，在許多書中都能找到詳細的內容，這裏就不評價了。但是有一點要注意，使用定量方法時自變量選擇要正確，量化過程要正確，預測後要檢驗其可信度。各種組織的規模和所處環境不盡一致，人力資源需求預測方法也有差異。但是預測這件工作總是要做的。製定短期規劃可以選擇一些較為簡單的方法，而製度中、長期計劃則可以選擇一些較為複雜的方法。
3. 實施預測
選擇好預測方法後，要想成功地運用還必須做到：
(1)選擇預測因子
預測因子是指與人力資源需求有關的企業要素。不同的企業與人力資源需求相關的企業要素不太一樣，如對於一個零售商店來說，與人力資源需求的相關因素可能是零售總額，而對於一個汽車製造廠來說，它可能是汽車產量。因此，選擇適當的預測因子是進行人力資源需求預測關鍵性的第一步。
而選擇的預測因子適當與否，主要看它是否符合以下兩個條件：
a．它是否和企業的基本性質有直接關係，企業是不是按照這個要素做出計劃的；
b．它和人員需求是否成一定的比例，它的變化是不是引起人員需求的變化。
在選擇預測因子時應注意：在許多企業中，人員需求的水平與產量之間比例不太一致，有的企業產量很高，需要的人卻很少，而有的則需要很多人。另外，同一企業內部有許多條產品線，不同的產品線需要的人員數量很不一致，這就需要對不同的產品線和不同的人員分別作出規劃。
(2)對預測因子的曆史關係進行了解
當企業選定一個預測因子後，還需要對其曆史關係進行了解。因為隻有準確了解過去該因子與人員需求狀況之間的關係，才能對未來的需求狀況進行預測。例如，當企業明確了解過去每年的銷售量與人均銷量後，就可根據將來的銷售量準確預測出企業未來對人力資源的需求量。在這一過程中，預測因子與人員配備狀況之間關係的變動率是一個重要的係數。
(3)計算生產率和平均比率
如上所述，預測因子與人員配備之間關係的變動率會影響到預測的準確性。因此，企業可以計算前5年或前10年的勞動生產率，得出生產率變化的平均比率。如果生產率有明顯變化，則需要了解引起變化的真正原因（如自動化程度提高或設備更新等）。在計算生產率和平均變動率時，還應認真聽取一線管理人員的意見。
(4)人力資源需求預測
當企業確定了適當的預測因子[例如汽車產量（輛）]並計算出生產率的比率（工人／輛數）時，即可直接預測人力資源的需求量。計算公式為：
企業所需要的有效人數=企業要素的計劃水平（汽車產量） ×生產率比率（每輛車的工人數）
在預測規劃過程中，還應考慮到某些具體因素的影響（如臨時工數），並對預測數做出適當調整。
三、人力資源的供給分析
通過對組織內現有人力資源供給的認真測算和員工流動情況的調整，就可以預測出在未來某一時間裏組織的人力資源供給情況。
組織內現有人力資源狀況可以從組織的信息係統中提取。一般而言，組織的信息係統都有人力資源數據信息庫。數據信息庫裏的信息較詳細而全麵，具體包括：
①人員數據；
②工作曆史數據；
⑧培訓與發展以及個人發展計劃資料；
④目前各個崗位所需要的技能；
⑤有關對員工的人數以及年齡狀況、學曆層次、所學專業等方麵的綜合性信息資料。
由於各工作崗位上的技術要求有可能變化，因此人力資源數據信息庫應收集有關員工潛力以及員工晉升、個人發展、受過的培訓與教育等方麵的資料；更要特別注意收集和保留員工技能方麵的信息資料（包括技能、知識及經驗等）。這對評測人才的未來技術發展方向大有益處。
企業人力資源供給預測的方法常用的有以下幾種：
(1)人員核查法
人員核查法是通過企業現有人力資源的數量、質量、結構和在各職位上的分布狀態進行核查，從而掌握企業可供調配的人力資源擁有量及其利用潛力。大中型企業可在此基礎上建立企業內部人力資源信息庫。這種方法適用於短期人力資源供給量預測。
(2)替換單位
這個方法最早用於人力資源供給預測，後來也應用於需求預測。在現有人員分布狀況，未來理想人員分布和流失率已知的條件下，由待補充職位空缺所要求的晉升量和人員補充量即可知人力資源供給量。
(3)馬爾科夫模型
這種方法用於具有等時間間隔的時刻點上各類人員的分布狀況。在具體運用中，假設給定時期內從低一級向上一級或從某一職位轉移到另一職位的人數是起始時刻總人數的一個固定比例，即轉移率一定。在給定各類人員起始人數、轉移率和未來補充人數的條件下，就可以確定出各類人員的未來分布狀況，做出人員供給的預測。
(4)企業外部人力資源供給預測
企業所需要的人力資源除了充分挖掘內部潛力進行補充外，從企業外部招聘引進也是一條不可缺少的途徑。影響企業外部人力資源籌措的因素很多，如人口和社會體製背景、國家的就業政策、用人單位的競爭狀況、就業者的就業心理等。企業外部人力資源預測就是要根據這些影響因素，預測企業未來可供利用的外部人力資源狀況。
四、人力資源供需綜合平衡
在企業人力資源供需預測的基礎上，接下來的工作就是要進行人力資源的綜合平衡，這是企業人力資源計劃工作的核心和目的所在。企業人力資源的綜合平衡主要從三個方麵來進行，即人力供紿與人力需求平衡、人力資源規劃內部各專項計劃之間的平衡和組織需要與個人需要之間的平衡。
1. 人力供給與人力需求的平衡
由於人力資源供需的剛性，企業的人力資源供給與需求的不平衡是一種必然的現象。企業人力資源供給與需求的不平衡不外乎三種類型，即人力資源不足、人力資源過剩和兩者兼而有之的結構性不平衡。
人力資源的供給不足主要表現在企業的經營規模擴張和新的經營領域的開拓時期，要增加新的人員補充。補充的途徑有外部招聘、內部晉升、人員接任計劃、技術培訓計劃等。同時企業人員淨補充階段也是企業人力資源結構調整的最好時機。企業在原有的經營規模和經營領域中也可能出現人力資源不足，比如人員的大量流失，這是一種不正常的現象，表明企業的人力資源管理政策出現了重大問題。
絕對的人力資源過剩狀況主要發生在企業經營萎縮時期。這時過剩人員的處置成為企業能否度過蕭條期的關鍵因素之一。一般的平衡辦法有退休、辭退、工作分享。工作分享要以降低薪資水平為前提，才能有所作為；辭退是最為有效的辦法，但會產生勞資雙方的敵對行為，也會帶來眾多的社會問題，需要有一個完善的社會保障體係為後盾，提前退休是一種較易為各方麵所接受的妥協方案。
結構性失衡是企業人力資源供需中較為普遍的一種現象，在企業的穩定發展狀態中表現得尤為突出。但這是一個外部環境方麵的問題，從企業本身而言，平衡的辦法一般有技術培訓計劃、人員接任計劃、晉升和外部補充計劃。其中外部補充主要是為了抵消退休和流失人員空缺。
2. 專項人力資源規劃的平衡
企業的人力資源規劃包括人員補充計劃、培訓計劃、使用計劃、晉升計劃、薪資計劃等，這些專項人力資源規劃之間有著密切的內在聯係。因此，在人力資源規劃中必須充分注意它們之間的平衡與協調。如通過人員的培訓計劃，受訓人員的素質與技能得到提高後，必須與人員使用計劃銜接，將他們安置到適當的崗位；人員的晉升與調整使用後，因其承擔的責任和所發揮的作用與以前不一樣，必須配合相應的薪資調整。惟有如此，企業的人員才能保持完成各項任務的積極性，各專項人力資源規劃才能得以實現。
3．組織需要與個人需要的平衡
組織的需要和組織成員的個人需要是不相同的，企業強調組織的功能和組織的效率，企業員工則注重個人的物質需求和精神需求的滿足。解決這對矛盾是企業人力資源規劃的一個重要目的。企業人力資源規劃中的各專項人力資源計劃是解決這一矛盾的手段和措施。通過組織需要與個人需要的平衡，使得企業在員工積極性充分發揮的基礎上達成企業的發展目標；在企業目標中使員工的各類需求得到最大限度的滿足。
五、人力資源流動預測
1. 定義
人力資源流動是指人力資源在組織內部的崗位變動以及人力資源流入和流出等情況。一般來說，組織裏較低級崗位上的員工大多是從外麵招聘進來的（流入）；而專業技術人員和較高級崗位上的員工，如出版社的編輯、公司的部門經理等，既可以通過培訓較低級崗位上的員工而獲得（內部流動、晉升）；也可以從外麵招聘（流入）。因此，組織內的員工就有以下的流動情況存在：
①滯留在原工作崗位上；
②平行性調動；
③晉升性調動；
④辭職或被開除；
⑤降職；
⑥退休；
⑦傷殘；
⑧死亡。
這些變動屬於人力資源流動的分析範疇。
2. 方法
預測人力資源流動的方法與人力資源流動的方式有密切關係。組合分析法就是考慮每一單位時間與離開人員百分比率、留下人員百分比率的關係。既可以製成表，也可以畫成曲線圖。單位時間還可以是服務年限（用於組織分析）或年齡（用於人口普查）。這種方法適用於有很高跳槽率的組織，而且要擁有很多數據。
六、人力資源的存量分析
1.崗位配置分析
人力資源規劃的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上，做到人盡其才，才盡其用，否則就會造成人力資源浪費。進行崗位配置分析首先必須對崗位及其人員進行分類，用矩陣表列出企業現有人力資源和使用情況，從中可以分析企業的人力資源的實際使用狀況和使用效果。
2．工作流分析
企業的生產經營活動是一個相互聯係、相互依賴、前後銜接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應。否則必然會出現一些部門人手緊張，任務不能按時完成；而與此同時，另一些部門會形成無工作等，造成人力資源的浪費。
3．冗員分析
企業中的人力資源問題主要表現在兩個方麵：一是人力資源的短缺；二是人力過剩和浪費。實際上，絕大部分企業是同時存在這兩種現象，因此問題的解決必須從現有人力資源的浪費開始。
企業中過剩的人員表現為企業的冗員。所謂冗員，就是超出企業正常生產經營活動實際需要的人員，不包括正常的後備人員。後備人員為保證生產經營和企業長遠發展需要而進行的適量的人員儲備，如替補人員和在職培訓人員。因此，企業的冗員=全部職工一實際需要一合理儲備。
冗員分析不隻是確定企業冗員人數的多少，而是要分析冗員的具體構成和具體情況，以便製定切實可行的冗員利用與處理方案。
企業的冗員一般可分為兩大類情況：第一類是素質與工作不相適應的人員，包括老弱病殘的人員、知識技能不足的人員、思想覺悟不合格的人員；第二類是素質與工作適應但超過實際需要的富餘人員，包括隻願幹本職工作和希望調換工作的人員。
4. 素質分析
企業的人力資源素質是指企業成員所具有的對企業生產力有直接和顯著影響並具有相對穩定性的品質特性。人力資源的素質分析可以從以下幾方麵進行：
(1)個人的思想覺悟和企業的群體文化
有價值的行為源於有價值的思想觀念的引導，這一點對個人和組織都是一樣的。目前企業文化建設的興起也正是建立在這種認識的基礎之上。有沒有效率觀及雷厲風行的工作作風，有沒有消費者至上的信念及熱情服務的職業道德，有沒有集體意識和協作精神，有沒有開拓創新的意識和勤奮拚搏的精神等等，對企業生產力的提高和戰略目標的實現有著至關重要的影響和作用。凡是事業有成的員工都有著過硬的思想覺悟和工作作風；凡是成功的企業，也都有明確的企業精神和企業理念。
個人的思想覺悟和企業的群體文化，雖然難以用客觀而明確的標準來測定，但還是可以通過社會心理調查及員工的績效數據加以分析的。比如，有人曾對中美兩國企業職工的需求進行對比研究，在被調查的454名美國職工中，以“能有所作為，獲得自我實現感”作為第一需求的人數量最多；而在被調查的301名中國企業職工中，以“工資獎金較高”作為第一需求的人數最多。這說明中國企業的員工整體素質與美國企業相比，存在一定的差距。
(2)員工的知識技能水平
這包括知識水平和技能水平兩個方麵。員工的知識水平主要指員工的文化知識、專業知識和工作經驗等。員工的技能水平包括智能、操作技能、表達能力及管理技能。員工的這些技能對企業的產品的市場競爭力及企業的發展有著直接的影響。隨著科技的日益發展，企業對員工的知識水平的要求也將越來越高。
企業員工的知識水平從員工個人來看，可以用員工所獲得的專業技術職稱及其最終學曆表示。而企業整體的知識技能水平，則可以用專業人員占全部職工的比重、中高級職稱人數占全部職工的比重、大中專畢業生占全部職工的比重、職工的平均文化程度等指標來表示。
(3)群體的知識及技能結構
企業生產經營的順利運轉需要各方麵的人才，既需要掌握不同專業知識的人員，也需要具有不同技術層次的人員。這樣才能保證生產經營任務的完成，又能盡可能降低人工成本；既能保證組織的需要，又能使員工得到最充分的利用和發揮。因此，企業員工的群體知識和技能結構是企業人力資源素質高低的又一個重要指標。