第三章 聘任錄用
第一節 員工招聘
一、招聘與選拔的概念
市場競爭歸根到底是人才的競爭。隨著經濟的發展，各行各業對人才的需求也越來越強烈，企業要發展就必須不斷地吸納人才。招聘，就是替企業或機構的職位空缺挑選具有符合該職位所需才能的人員的過程；求才的目的在於選擇一位最適宜、最優秀的人才。
人員招聘與選拔是組織尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，並從中選出適宜人員予以錄用的過程。在這裏，人員選拔是人員招聘的一個環節，也是最重要的環節。
二、招聘的原則
1. 公開原則
指把招考單位、種類、數量，報考的資格、條件，考試的方法、科目和時間，均麵向社會公告周知，公開進行。一方麵給予社會上的人才以公平競爭的機會，達到廣招人才的目的；另一方麵使招聘工作置於社會的公開監督之下，防止不正之風。
2. 競爭原則
指通過考試競爭和考核鑒別，確定人員的優劣和人選的取舍。為了達到競爭的目的，一要動員、吸引較多的人報考，二要嚴格考核程序和手段，科學地錄取人選，防止“拉關係”、“走後門”、“裙帶風”、貪汙受賄和徇私舞弊等現象的發生，通過激烈而公平的競爭，選擇優秀人才。
3．平等原則
指對所有報考者一視同仁，不得人為地製造各種不平等的限製或條件（如性別歧視）和各種不平等的優先優惠政策，努力為社會上的有誌之士提供平等競爭的機會，不拘一格地選拔、錄用各方麵的優秀人才。
4. 級能原則
人的能量有大小，本領有高低，工作有難易，要求有區別。招聘工作，不一定要最優秀的，而應量才錄用，做到人盡其才、用其所長、職得其人，這樣才能持久、高效地發揮人力資源的作用。
5．全麵原則
指對報考人員從品德、知識、能力、智力、心理、過去工作的經驗和業績進行全麵考試、考核和考察。因為一個人能否勝任某項工作或者發展前途如何，是由其多方麵因素決定的，特別是非智力因素對其將來的作為起著決定性作用。
6. 擇優原則
擇優是招聘的根本目的和要求。隻有堅持這個原則，才能廣攬人才，選賢任能，為單位引進或為各個崗位選擇最合適的人員。為此，應采取科學的考試考核方法，精心比較，謹慎篩選。特別是要依法辦事，杜絕不正之風。
三、人員招聘的組織責
具體執行招聘與選拔任務的職能機構有以下職責：
①擬訂招聘標準（不同於職務標準，正如原材料、備件標準不同於產品零部件標準一樣）。
②擬訂招聘方案，開展必要的公關活動。
③接待來訪及應試人員，介紹企業情況，保持與備選人的聯係。
④組織體格檢查。
⑤組織麵試及專門的考試、測驗。
⑥對應試人員的曆史及背景進行必要的調查。
⑦記錄及保存記錄。
⑧研究招聘技術並加以改進。
中小型企業的招聘職責由人力資源管理部門承擔，大型企業設專門的招聘部門負責該項工作。
四、招聘的方式
一般企業組織所采用的招聘方式可歸結為三大類型，即筆試、麵試和實地測驗。
1．筆試
筆試包括論文式的筆試和測驗式的筆試。
(1)論文式的筆試
它以長篇的文章表達對某一問題的看法，以展示自己所具有的知識、才能和觀念等。該方式有下列優點：易於編製試題，能測驗書麵表達能力，易於觀察應聘者的推理能力、創造力及材料概括力；同時它也存在下列缺點：評分缺乏客觀的標準，命題範圍欠廣博、不能測出應聘者的記憶能力。
(2)測驗式的筆試
它是以是非法、選擇法、填充法或對比法來考察應聘者的記憶能力和思考能力。該方法的優點為：評分公正，抽樣較廣，能免除模棱兩可及取巧的答案，可以測出應聘者的記憶力，試卷易於評閱；但該方法也有下列缺點：不能測出應聘者的推理能力、創造能力及文字組織能力，試題不易編製，答案可以猜測，有時甚至可以以擲骰子的方式來碰運氣。
在進行招聘時，究竟采取哪種方式來測驗應聘者，必須經過詳細研究，視工作情況來決定。
2.麵試
也稱口試，即主試者以各種問題麵對麵地詢問應聘者。麵試對於一個人各方麵能力的測驗都具有特殊的功效。例如，欲考察應聘者的學識，則問之以各種知識；欲考察應聘者的應變能力，則問之以各種極富機敏性的問題；欲考察其社會成熟度或性格的穩定性，則可以實施壓力式的麵試。
麵試的方式有多種，有模式化的麵試、非指導性的麵試、狀況麵試、壓力式麵試，現分別介紹如下：
(1)模式化的麵試
它指招聘者先調查應聘者的背景、資料，再精確地審核應聘書中的資料，然後根據審核結果，配以工作說明書，逐一地以所列的問題來詢問應聘者。
(2)非指導性的麵試
指招聘者海闊天空地與應聘者交談，不知不覺中引導至麵試的正題。
(3)狀況麵試
這也稱問題式麵試，其方法是招聘者對應聘者提出一個問題或一套計劃，要他設法解決或完成。其目的在於了解應聘者對於該項特別工作或在該特殊情況下，所表現的成就如何。
(4)壓力式麵試
所謂壓力式麵試是經由招聘者有意地對應聘者施加壓力，使之焦慮不安，以探究應聘者在這種壓力狀況下如何來應付。這種麵試方式特別適用於對高級管理人員的測試。
一般而言，麵試是一種極為方便且有效的測試方法，但也具有下列缺點：
①測試的有效性和可靠性不甚確定。
②招聘者與應聘者可能串通作弊。
由於存在這種缺點，所以，目前一般較具規模的企業組織招聘重要的職位時，都采取筆試和麵試兩種方式來測試應聘者。
3.實地測驗
所謂實地測驗，是對於應聘者的能力或技巧作實際的考察。這種測驗純粹為一種輔助性的測驗，其測驗的對象都為技術人員、半技術人員或管理人員。
這種測驗要求招聘者有相當的專業知識，能對所測人員作出正確的評價。
五、招聘的途徑
1. 企業內部招聘
內部職員既可自行申請適當位置，又可推薦其他候選人。員工的情緒可以由此改善，同時也可降低招募的成本費用。但是內部來源如處理不當，容易引起各種糾紛。所以招募時一定要有固定的嚴格的標準，以免招募主持人徇私舞弊、送人情或受製於人。
許多規模較大、員工眾多的公司都可以定期讓內部職員動員自己的親屬、朋友、同學、熟人介紹別人加入公司的外勤銷售行列。利用這種途徑有許多優點，如由於被介紹者已對工作及公司的性質有相當的了解，工作時可以減少因生疏而帶來的不安和恐懼，從而降低退職率。
內部選拔是員工招聘的一種特殊形式。嚴格來說，內部選拔不屬於人力資源吸收的範疇，而應該屬於人力資源開發的範疇。但它又確實是企業與員工招聘關係最密切的一部分工作，因此，我們放在這裏一起闡述。
(1)內部提升
當企業中有些比較重要的崗位需要招聘人員時，讓企業內部符合條件的員工從一個較低級崗位晉升到一個較高級崗位的過程就是內部提升。
內部提升的主要優點是：有利於激勵員工奮發向上，較易形成企業文化。其主要缺點是：自我封閉，不易吸收優秀人才，可能使企業缺少活力。
內部提升應遵循以下原則：
①惟才是用；
②有利於調動大部分員工的積極性；
③有利於提高生產率。
(2)內部調用
當企業中需要招聘的崗位與員工原來的崗位層次相同或略有下降時，把員工調到同層次或下一層次崗位上去工作的過程稱之為內部調用。
內部調用的主要優點是：對新崗位員工較熟悉，較易形成企業文化。其主要缺點與內部提升的缺點相似，另外還可能影響員工的工作積極性。
內部調用應遵循以下原則：
①盡可能事前征得被調用者的同意；
②調用後更有利於工作；
③用人之所長。
(3)內部選拔
在企業中，內部選拔是經常發生的，當一個崗位需要招聘時，管理人員首先想到的是內部選拔是否能解決該問題。由於內部選拔費用低廉，手續簡便，人員熟悉，因此當招聘少數人員時常常采用此方法，而且效果也不錯。
但是當企業內部員工不夠或者沒有合適人選時，就應該采取其他的形式進行招聘。
2. 企業外部招聘
一個企業必須不斷地從外部尋求員工，特別是當需要大量地擴充勞動力時。下列需求需要從外部招聘中滿足：
①補充初級崗位；
②獲取現有員工不具備的技術；
③獲得能夠提供新思想的並具有不同背景的員工。
(1)企業外部招聘的主要途徑
①大中專院校及職業技工學校。這是招收應屆畢業人員的主要途徑。各類大中專院校可提供中高級專門人才，職業技工學校可提供初級技工人才。甲．位可以有選擇地去某校物色人才，派人分別到各有關學校召開招聘洽談會。為了讓學生增進對企業的了解，鼓勵學生畢業後到本企業來工作，征募主持人應當向學生詳細介紹企業情況及工作性質與要求，最好印發公司簡介小冊子，或製成錄像帶、印刷介紹圖片。
②人才交流會。各地每年都要組織幾次大型的人才交流洽談會。用人單位可花一定的費用在交流會上擺攤設點，應征者前來谘詢應聘。這種途徑的特點是時間短、見效快。但是，在這種交流會上，小型企業很難招聘到優秀人才。
③職業介紹所。許多企業利用職業介紹所來獲得所需的人員。有人認為，這類介紹所的待業者多為能力較差而不易找到工作的人，不過如果有詳細的工作說明，讓介紹所的專業顧問幫助遴選，使招募工作簡單化，也可以找到不錯的人選。
④競爭者與其他公司。對嚴格要求有工作經驗的職位來說，其競爭者及同一行業或同一地區的其他公司可能是其最重要的招聘渠道。約有5%的工人隨時都在積極尋求或接受著崗位的變化，這一事實突出了這些渠道的重要性。進一步來說，每3個人中，特別是在經理和專業人員中，每隔五年就要有1個人變換工作。
即便是實行內部提升政策的組織，偶爾也會從外部尋找能補充重要職位的人員。
小的公司更注重尋求那些受過具有很大開發資源的大公司培訓的員工。例如，一家光學儀器公司認為自己的業務尚不足以提供廣泛的培訓和開發項目，因此一個被該企業招聘為重要管理角色的人，以前可能已經兩次競爭上崗擔任過這樣的職位。
⑤行業協會。行業組織對行業內的情況比較了解，企業可經常訪問製造商、經銷商、銷售經理和推銷員，如香港管理專業協會的市場推銷研究社，通過它介紹或推薦而獲得希望轉職的銷售人員。
⑥其他。失業者常常是一個重要的招聘來源，每天都有合格的求職者因不同的原因加入到失業隊伍中。公司破產、削減業務或被其他公司兼並，都使許多合格的工人失去了工作。有時員工僅僅由於他們的老板的個性差異也被解雇。員工對其工作感到灰心也會使他們輕率地放棄工作。
包括那些已退休在內的老工人，也構成了一個寶貴的員工來源。雖然這些老工人經常成為消極的陳規陋習的受害者，但事實也支持了老年人能夠很好地完成一些工作這樣的觀點。當肯德基炸雞公司在招聘年輕的工人遇到困難時，它就轉而招聘老年人和那些殘疾人，結果公司在6個月之內戲劇性地減少了空缺率和流動率。管理部門的調查顯示，大多數雇主對他們的老工人評價很高。他們重視後者有很多原因，包括他們的知識、技能、職業道德、忠誠和良好的基本文化素質。
自第二次世界大戰結束後，轉業是裁減軍隊的最大項目。由於這些人員具有真實的工作曆史、靈活、目標明確、藥費免費等特點，所以對許多雇主來說，有理由從這種渠道中雇用員工。另外，退伍軍人的普遍特征是，他們的目標和工作取向特別適合於強調全麵質量管理的公司。
在轉業處登記的雇主，可在變更布告欄裏刊登長達兩周或6個月的電子廣告。這個廣告第二天至少會被遍及全世界的350個以上的軍隊就業安置部門獲得。因為退役軍人擁有的技術範圍很廣，這種員工來源不應被忽視。
最後，個體勞動者也是一個良好的潛在招聘來源。對於要求具備公司內部技術、專業、管理或企業專門知識的各種工作來說，這些人也構成了一種求職者來源。
3. 外部招聘的評價
相對於內部安排，外部招聘同樣既有優點又有缺點。
(1)外部招聘的優點
①候選人員來源廣泛，具備各類條件和不同年齡層次的求職人員，有利於滿足企業選擇合適人選的需要，
②有利於組織吸收外部先進的經營管理觀念、管理方式和管理經驗，內外結合不斷開拓創新。
③對外招聘管理人員，在某種程度上可以緩解內部候選人競爭的矛盾。當有空缺位置時，一些人往往會通過自我“打分”而有被入選提拔的希望。如果參與競爭的人條件大致相當，競爭比較激烈，但卻又都不太合適，在這種情況下，從外部選聘就可以緩解這一矛盾，使未被提拔的人獲得心理平衡。
(2)外部招聘的缺點
①應聘者的條件不一定能代表其實際水平和能力，因此不稱職者會占有一定或相當比例。
②應聘者入選後對組織的各方麵情況需要有一個熟悉的過程，即不能迅速進入角色，開展工作。
③如果組織中有勝仟的人未被選用或提拔，外聘人員會拌傷組織員工的積極性。如果形成外聘製度，則更需慎重決定，因為其影響麵可能更大。
以上分析了內部安排和外部聘用的優缺點，究竟哪一種方式選聘管理人員對組織更適合，這就要對人事變動的具體情況進行分析而定。
六、招聘的基本程序
1. 招聘決策
所謂招聘決策，是指企業中的最高管理層關於重要工作崗位的招聘和大量工作崗位的招聘的決定過程。
個別不重要的工作崗位招聘，不需要經過最高管理層的決定，也不需要經過招聘基本程序的四大步驟。
2. 招聘決策的原則及內容
(1)招聘決策的原則
①少而精原則。可招可不招時盡量不招；可少招可多招時盡量少招。招聘來的人一定要充分發揮其作用，企業是創造效益的集合體，不是福利單位；
②寧缺勿濫原則。招聘決策時一定要樹立起“寧缺勿濫’’的觀念。這就是說，一個崗位寧可暫時空缺，也不要讓不適合的人占據。這要求我們決策時要有一個提前量，而且廣開賢路；
③公平競爭原則。隻有通過公平競爭才能使人才脫穎而出，才能吸引真正的人才，才能起到激勵作用。
(2)招聘決策的內容
①什麼崗位需要招聘，招聘多少人員，每個崗位的具體要求是什麼；
②何時發布招聘信息，運用什麼渠道發布招聘信息；
③委托哪個部門進行招聘測試；
④招聘預算是多少；
⑤何時結束招聘；
⑥新進員工何時到位。
3. 招聘決策的運作
招聘決策的運作可分為以下幾步：
①用人部門提出申請。需要增加人員的部門負責人向人力資源開發管理部提出需要人員的人數、崗位、要求，並解釋理由。
②人力資源開發管理部複核。資管部門應該到用人部門去複核申請，是否一定要這麼多人員，減少一點人行嗎？並寫出複核意見。
③最高管理層決定。根據企業的不同情況，可以由總經理工作會議決定，也可以在部門經理工作會議上決定。決定應該在充分考慮中請和複核意見的基礎上產生。
第二節 員工雇用的經濟分析
一、員工雇用成本效益分析
假設公司在經過詳細分析之後，決定雇用高素質員工，因為這類員工較有成本效益。下一步，公司需要想辦法來吸引應征者，並決定雇用哪些人。我們進一步假設這家公司所需要的雇用量，相對於應征群體而言並不多，因此，公司現在要設計一個以最低成本吸引最佳人選來應征的策略。
1. 自我選擇
公司的經理們，擔心找來不適合的員工。整個會議的討論重點，集中在如何剔除不適合的應征者，以及如何甄選正確的員工上。此外，也顧及如何一開始就隻吸引適合的人選來應征。
有人提議以高薪來吸引應征者，使公司可以從一大群應征者中，挑選最適合這份工作的員工。這個提議雖然有其優點，但是也有缺點。如果隻以高薪為號召，但沒有附加任何限製，便會鼓勵許多低素質的人來應征，公司人事部門會湧進一人群人，但其中隻有一小部分人能滿足公司的需求。公司不值得雇用他們。其中還有些人可能會造假，以至於能在公司裏混上一段很長的時間。幾乎所有大量雇用新人的公司，都可能碰到這類問題，而且有時情況非常嚴重。
人們常說，
“員工是公司最重要的資產”，擁有高素質的員工是企業成功經營的一個重要部分，因為人才可以完全改變公司的麵貌。但是，當公司采用錯誤的人事政策時，它便可能吸引不合適的員工到公司來，造成逆向選擇的問題。
下麵一些方法可以減輕逆向選擇所造成的困擾。雖然這些方法都不算完美，但足，每家公司都必須善用這些方法，來確保它能擁有適任的員工。
(1)甄選
經理人也許建議，以學曆來剔除不適合的應征者。這項建議隱含許多假設。其中一項最重要的假設是，一個人獲得學位的能力與工作績效的能力高度相關。一個人能獲得大專學曆，也許代表這個人擁有相當基本能力，但是，問題的關鍵仍然在於，取得大專學曆的能力是否真與某項工作績效的能力有關？我們將進一步探討有關甄選指標與信號的假設。有些時候，學曆確實不是工作績效的優良指標，不過，現在先讓我們假設，學曆可以用來作為工作績效的指標。
第二個假設是，由於高學曆員工有較高的生產力，所以，公司付給高學曆員工較高的薪資是值得的。雖然學曆或某些證照的確可以剔除低素質員工，但是，現在問題的重點是，高學曆員工可能並不擁有特定工作的相關技能。那麼，到底在什麼情況下，第二個假設可以成立呢？
以下指出公司可以向應征者要求學位或證照資格的三種條件：
①在學校表現優異的能力和在工作表現傑出的能力高度相關時。通常，白領員工比藍領員工更適用此一條件；
②當高學曆員工與低學曆員工的薪資差距不大時。所以，人們不會勉強自己去拿學位，員工的學曆差異較能反映其能力差異時；
③當取得該相關學位對高素質員工而言並不困難，但對低素質員工而言卻很困難。
有些工作符合上述的第一個條件，但有些工作不能滿足。譬如，對於以勞動為主的工作，要求應征者具備大專學曆就沒有道理。應征者的其他特征或能力顯然要比學曆更重要，譬如，塊頭大小或是體重身高比，都可能跟體力更有關聯。顯然，學曆不是挑選員工的惟一指標，而企業擇人的指標，必須最能反映勝任某項工作員工的能力。
第二個條件指出，當公司不因人們擁有某項學位或證照資格，便付給他們較高的薪資時，擁有這項學曆、證照或資格的員工便可能更能幹。理由如下：我們仍然以大專學曆為例。如果擁有大專學曆員工的薪資待遇與其他員工沒有兩樣時，那麼，隻有那些覺得取得學位並不困難的人才會去拿學位，而這些員工便可能就是這群員工中能力較強的人。因此，當高低學曆員工的薪資差距不大時，某些細微的學曆差距便能反映其基本能力差距。在這種情況下，學曆才是表彰原始能力的最佳指標。反之，當高低學曆員工之間有薪資差異時，能力不怎麼好的人也會產生攻讀學位的誘因。
第三個條件指出，適任的員工取得某項學位或證照資格的成本低，而不適任的員工取得相同資格的成本高。當雇用情境符合這個條件時，這項學位或證照資格的要求，便很可能反映應征者能力的差異。譬如，假設公司現在需要一名會計人員，很顯然，能勝任這項工作的人應該也能通過會計師考試，而不勝任的人則根本不可能通過這項考試。雖然會計師考試並不容易，但是難不倒已經擁有相當會計訓練的人。因此，此時以通過會計師考試來作為甄選標準，便可以有效區分適任與不適任的應征者。
反之，對所有人都不容易取得的學位或證照資格，便不是區別應征者的良好指標。譬如，假設公司現在要雇用一位公關經理。而公司認為，一位勝任的公關經理，應該能在公眾場合談吐親切，言之成理，並且思慮敏捷、反應快。很可能，節目主持人會符合這些條件，而要求應征者擁有節目主持人的經驗，便可以將適合的應征者區別出來。然而、這卻不是一個好的篩選標準。因為，要取得這種資格很困難，所以很少人能滿足這樣的條件。總之、好的篩選標準，必須是多數合格的應征者都擁有該項條件，而不合格的應征者則缺乏該項條件。此外，如果隻有極少數合格的應征者擁有該項資格，或者有許多不合格的應征者擁有該項資格、那麼，這項資格便不是一個良好的甄選標準。
(2)條件契約
吸引適合的應征者最有效的方法之一，就是將公司的薪資結構設計成對高素質員工比較具有吸引力，對低素質員工比較不具吸引力。而計件製則是條件契約的最基本形式。計件製根據員工的產出來付薪，員工薪資的多寡決定於他的實際產出，所以稱之為條件契約，也就是根據事先約定的條件來給付薪資的契約。如果一個人在一段計薪期間內，沒有任何產出的話，他就領不到任何薪水；反之，如果他創造大量產出的話，就可以領到事先約定的高額薪資。
在很多情況下，計件製能夠為公司吸引到適合的員工。以一家生產相當特殊產品的公司為例，該公司產品係由小提琴的弓和瑞士刀組裝而成。假設非技術工一小時能組裝四件產品，技術工一小時能組裝六件，而非技術工的市場時薪水準是16元，技術工的市場時薪水準是20。我們假設市場時薪水準包括自我雇用的所得，譬如，工人們若不在該公司上班，也可以自我雇用（也就是承擔風險，自己招攬生意，出售他們的技能）。
隻要公司提供一件產品3.35元的工資，就能吸引技術工到公司來上班，並且可以避免非技術工來應征。因為，技術工在公司一小時可以賺到20.10元(3.35×6)，而非技術工一小時才能賺到13
.40元(3.35 x 4)，對技術工而言，到該公司就職較為劃算，但對非技術工而言，自我雇用才劃算。
條件契約的成功關鍵，在於員工在選擇就業機會時，就能充分了解或正確估計他們的產出。否則，技術工可能不知道選擇到該公司上班比較有利，而非技術工也可能不知道自我雇用比較好。假設，萬一非技術工和技術工他們一小時同樣能組裝六件產品，那麼，該公司就沒有辦法找到一個適當的計件工資水準，一方麵能吸引技術工，另方麵也能排除非技術工。因為，任何能吸引技術工來應征的計件工資率，都要高於時薪20元，而此時誤以為一小時也能組裝六件產品的非技術工，也會來應征。
反之，任何足以摒除非技術工的計件工資，也都會讓技術工裹足不前。因為要摒除非技術工，公司就要設定每小時組裝六件產品的計件工資，合計低於16元，由於技術工與非技術工都認為他們一小時可以組裝六件產品，於是，技術工的時薪便也會低於16元，那麼他自然會另尋能讓他一小時賺20元的地方。
逆向選擇問題的前提，在於員工比雇用他的公司更了解自己的能力。在這種情形下，工人之所以會到某家公司上班，是因為他知道沒有其他更好的去處。
(3)更複雜的條件契約
計件製根據員工在特定時期的產出來計薪，但是，有時候要計算員工特定時期的產出成本很高。譬如，大公司中層主管的產出，不但不容易記錄，甚至根本就難以定義。所以，公司事實上不可能對人事部門的副理采取計件薪資製。或者，某些職位有可以具體衡量工作成果的層麵，但是，根據這些層麵來付薪，會鼓勵錯誤的行為。譬如，如果公司根據人事經理麵談應征者的數目或雇用人數來付薪，他便可能有誘岡去浪費公司很多人的時間。在這個薪資製度下，吸引不適合的人來應征，並雇用他們，對人事經理有利，但對公司不利。因此，比較實際的方法是定期評估這類員工的績效，甚至評估他們的工作品質，而不是工作的數量。如果員工的產出超過某些標準，那麼，他們便可以獲得特定的報酬。反之，如果他們的產出低於標準，那麼他們就無法得到那些報酬。
(4)試用
試用期便是上述觀念的具體運用。很多公司都要求新進員工先經過一段試用期，以決定是否正式錄用（是否給予事先約定的特定報酬）。試用期可能是六個月，到了期末，通過試用期考驗的新進員工便留下來，未通過的員工便被淘汰。換言之，通過試用期標準的員工可以獲得這一特定的報酬，而未通過試用期的員工就無法得到。試用期和適當設計的薪資計劃，可以幫助公司招募到合適的應征人員。記得前述技術工一小時能組裝六件產品，非技術工一小時能組裝四件產品的例子。該公司可以根據他們的市場時薪來決定適當的計件工資率，並且決定雇用誰，如：
技術工= 20/6件=3.33元（件）
非技術工=16/4件= 4.00元（件）
可見公司雇用技術工是正確的，而且所設定的計件工資率隻要高於3.33元，便能吸引並留住技術工。而試用期便是分辨技術工和非技術工的好方法。
試用期可以用下述方法設定：假設一名員工可以在公司任職20年，如果她不來公司，也可以在別的地方賺到時薪20元或16元，就看她的技能高低。再假設，她一年可以工作2000小時。
我們先決定試用期是一年，一年之後，公司或者賦予這位員工“終身受雇權”，在後續的19年都雇用她，或者將她辭退。如果她被辭退，那麼就得另尋出路，並且根據她的技能水準，賺到時薪20元或16元。我們現在所要解決的問題是，如何設計試用期薪資製度，以及試用期後的薪資製度，以便讓技術工來應征這項工作，而讓非技術工不來應征這項工作。
當然，技術能力的檢測也許並非十全十美。但是，為簡化問題起見，讓我們假設技術工都可以在試用期間內證明他們的實力．也就是說，他們不會被錯誤地淘汰掉，而非技術工則有可能通過試用期，並被錯誤地留下來。假設，P代表非技術工通過試用期的幾率，而(1-
P)便是非技術工被淘汰的幾率。那麼，我們所要解決的問題，便要同時合乎以下兩個條件：
2000W1十(2000)(19)W2≥(20) (2000)Ws
(3-1)
2000W1十(P)(2000) (19) W2+(1-P) (2000)(19)Wu <(20) (2000)Wu (3-2)
式中：W1是試用期薪資水準，W2是試用期後薪資水準，Ws是技術工的市場薪資水準，Wu是非技術工的市場薪資水準。
式（3
-1）表示，為了吸引技術工到該公司任職，公司所付的薪資，必須高於他在其他地方工作的薪資所得。由於他們一年工作2000小時，所以試用期的工資是2000W1，後來19年的薪資則是(2000)
(19) W2，式(3-1)左邊代表技術工終身在該公司任職的所得。同理，式(3 -1)右邊(20)
(2000)Ws，則代表技術工在公司外工作的終身所得。大於等於符號表示，要讓技術工到公司來上班，公司所付出的薪資，至少要等於這些人在別處工作的所得。
式(3-2)是為了不讓非技術工來公司應征所設定的條件。這個式子雖然看起來比式(3 -1)
複雜，但是道理卻一樣簡單。左邊第一個部分代表他們在公司第一年的工資，這部分和技術工一樣，都是2000Wi。然後，由於非技術工有P的幾率通過試用留在公司，因此，式子的第二部分便表示這種情形，而他們有(1
- P)的幾率不能通過試用，因此，有19年時間必須到他處工作，並賺取(2000) (19) Wu
的薪資。換言之，式(3-2)左邊的式子就是代表非技術工也到公司來應征的結果。同理，式(3 - 2)右邊的式子(20) (2000)
W1是代表非技術工起初就到別處工作的薪資所得（他認為他能賺20時薪）。不等式則代表，左邊的式子必須小於右邊的式子，才會讓非技術工一開始就到別處去找工作。
我們現在要解這兩個聯立方程式，求出試用期的薪資水準W1與試用期後的薪資水準W2。如果這個問題有解，我們便能找到一方麵能吸引技術工，另一方麵又能摒除非技術工的薪資結構。
首先，讓我們假設式（3 -1）是等式。經過式子的轉換，便可以得到式(3—3)：
W2=2*20/19*W2-W1/19
(3—3)
再將式( 3-3)代入(3-2)，得到式(3—4)：
W1+ (P) (19)(20/19Ws-W1/19) + (1-P) (19) Wu (3-4)
我們由式(3 - 4)便可以求得W1；再將W1代入式(3
-3)，則可以求得W2。舉例說明將更容易明白，如表3-2所示。表3-2的上半部，非技術工和技術工的時薪分別假設為16元與20元，下半部則假設非技術與技術工的時薪分別為19元與20元。
讓我們首先看P= 0.01這一行，這代表99%的非技術工人將在試用期後被淘汰，沒有機會繼續在公司工作。在這種情況下，試用期給15
.18元時薪，試用期後給20.25元時薪，就可以一方麵摒除非技術工人，另方麵吸引技術工人到公司來工作。主要的理由是，非技術工人相當確定，他們一年後不會被留用。
由於第一年他們在公司隻能賺到15
.18元，可是他們在其他地方可以賺得16元，所以每小時會犧牲0.82元。如果有人幸運地沒有被辭退，那麼他就可以在日後的19年，每小時多賺4.25元，但很可惜，這個幾率隻有1%。由於試用期間檢測正確率相當高，非技術工人領到時薪20.25元的機會實在是微乎其微。要證明非技術工人此時不會到公司來應征，隻要將15
.181元和20.25元代入式(3-2)便可知，式子左邊是639994元，式子右邊是640000元，可見對非技術工人而言，與其到該公司賺取639994元，還不如到別的地方可以賺到640000元。反之，根據式子(3
-1)，對技術工而言，他們如果到該公司上班，可以賺得800014元，但是，如果他到別處工作，隻能賺得800000元，因此，他會比較願意到該公司來工作。
對上半部P的其他情況而言，結果都一樣。當檢測正確率是95%，也就是非技術工人有5%的機會幸運地被留下來時，該公司隻要將試用期時薪定在11.
77元，試用期後時薪定在20.43元，那麼，就可以一方麵摒除非技術工，另一方麵吸引技術工來應征。如果檢測正確率是100%，也就是P-O時，那麼，隻要該公司將試用薪設定在每小時16.00以下，就可以完全排除非技術工來試運氣。而後續19年20
.21元的時薪，也可以彌補技術工人在第一年隻領15.99元試用薪，每小時4.01元的損失。反之，當P-1，也就是當公司完全無法在試用期間辨認出非技術工時，那麼，該公司就無法以試用期與試用期後的薪資差異，一方麵摒除非技術工，另一方麵又吸引技術工。因為，既然公司無法檢測誰是非技術工，誰是技術工，或者說，非技術工和技術工各方麵都一樣，那麼，任何足以吸引技術工的薪資，也都會吸引非技術工，任何足以摒除非技術工的薪資，也都會摒除技術工。上半部的釋例也顯示，隨著非技術工留用的機會(
P)增加時，試用期和試用期後的薪資差異也隨之增加，這表示，隨著檢測正確率的下降，公司需要拉大試用期和試用期後的薪資差異，以便遏止非技術工前來試運氣。
透過上半部和下半部的比較，我們也可以獲知設定試用期薪資的另一個原則。上半部和下半部的差別，在於非技術工的市場薪資，一為時薪16元，一為時薪19元。換言之，在下半部的情況中，非技術工的市場薪資跟技術工比較接近。在這種情形下，該公司比較容易區別非技術工與技術工，因為非技術工在別處也可以賺得不錯的薪資，他們蒙騙該公司的誘因降低了。當檢測正確率是100%時，試用薪隻要設定在18.99元，就可以摒除非技術工到該公司應征。因為，他們在別處可以賺到19元，而且他們沒有任何機會通過試用期的考驗，所以，該公司每小時低於19元美金的試用薪，就可以順利排除非技術工；而試用期後每小時20
.05元的時薪，便可以吸引技術工，因為連續19年每小時多0.05元，足以彌補試用期間每小時1元的損失。
總之，當檢測正確率固定時，非技術工與技術工的市場薪資水準差距越大，公司所設定的試用期前後的薪資差距也要加大，以便降低非技術工蒙騙公司的誘因。至於檢測正確率與試用期前後的薪資差距的關係，無論是上半部或下半部都一樣，當公司在試用期間的檢測正確率下降，試用期前後的薪資差距便需拉開，以便降低非技術工蒙騙公司的誘因。從另一方麵來說，當檢測正確率越高，非技術工與技術工的市場薪資差異越小，試用期的製度就越能成功。否則，公司試用期前後的薪資差距可能必須扯得很大。以上半部為例，當檢測正確率隻有80%時，為了遏止非技術工到公司來，試用期的薪資必須設定在時薪-
4.01元的水準，也就是說，凡是想到公司上班的人，每小時都要付給公司4.01元；員工到公司來上班，不但領不到任何薪水，還要自己想辦法過日子，一年試用期總共還要付給公司8000元當學費。透過這樣的薪資設計，公司固然可以成功遏止非技術工來求職，但是，即使試用期後每小時21.26元的薪資，足以彌補技術工在第一年的損失，也仍然會阻斷無力於試用期自籌財源的技術工到公司任職之路。即使有能力自籌財源的技術工，要讓他們接受向未來融資的觀念，實質上也相當困難。
由於試用期製度多半能摒除非技術工到別處求職，於是沒有采行試用期製度的公司，便會吸引更多的非技術工。但是，由於非技術工的薪資較低，所以，雇用非技術工的公司仍然可以有利潤。換言之，雖然有些公司適合雇用高薪的技術工，但也有些公司適合雇用低薪的非技術工。