第七章 薪金福利
第一節 激勵導向的薪酬設計
一、薪酬製度設計原則
一個科學合理的薪酬係統是如何設計出來的呢？設計薪酬係統需要遵循哪些基本準則呢？為什麼一些企業的薪酬係統讓人無可挑剔，而另一些企業的薪酬係統卻讓人抱怨不止呢？以下為一個科學合理的薪酬係統在設計時必須遵循的基本準則。
1. 公平原則
公平是薪酬係統的基礎，隻有在員工認為薪酬係統是公平的前提下，才可能產生認同感和滿意度，才可能產生薪酬的激勵作用。公平原則是製定薪酬係統首要考慮的一個重要原則，因為這是一個心理原則，也是一個感受原則。
員工對公平的感受通常包括哪些方麵的內容呢？一般來講有五個方麵的內容，第一是與外部其他類似企業（或類似崗位）相比較所產生的感受；第二是員工對本企業薪酬係統分配機製和人才價值取向的感受；第三是將個人薪酬與公司其他類似職位（或類似工作量的人）的薪酬相比較所產生的感受；第四是對企業薪酬製度執行過程的嚴格性、公正性和公開性所產生的感受。第五是對最終獲得薪酬多少的感受。
薪酬係統是否公平，員工是通過什麼樣的方式感受出來的呢？公平理論可以有效地解釋這一過程。當員工對薪酬係統感覺公平時，會受到良好的激勵並保持旺盛的鬥誌和工作積極性。當員工對薪酬係統感覺不公平時，通常會采取一些消極的應對措施，比如：減低對工作的投入感和責任心、不再珍惜這份工作、對企業的印象變差、尋找低層次的比較對象以求暫時的心理平衡、辭職等。
2. 競爭原則
企業想要獲得具有真正競爭力的優秀人才，必須要製定出一套對人才具有吸引力並在行業中具有競爭力的薪酬係統。如果企業製定的薪資水平太低，那麼必然在與其他企業的人才競爭中處於劣勢地位，甚至連本企業的優秀人才也會流失。
那麼，什麼樣的薪酬係統才具有競爭力呢？除較高的薪資水平和正確的薪酬價值取向外，靈活多元化的薪酬結構也越來越引起人們的興趣。一位經曆過“國家級別工資製”、“月薪製”、“年薪製”和“期權製”的高級白領曾一針見血地指出：“單一的工資製是沒有前途的，令人神往並能讓人超水平發揮潛能的是多元化的分配機製……因為他們不是在為一個人的工作崗位付錢，而是在為一個人的工作價值付錢……”
3．激勵原則
對一般企業來說，通過薪酬係統來激勵員工的責任心和工作積極性是最常見和最常運用的方法。一個科學合理的薪酬係統對員工的激勵是最持久也是最根本的激勵，因為科學合理的薪酬係統解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題。
簡單的高薪並不能有效地激勵員工，一個能讓員工（或團隊）有效發揮自身能力和責任的機製、一個能讓企業業績在員工努力之下變得欣欣向榮的機製、一個努力得越多回報就越多的機製、一個不努力就隻有很少回報甚至沒有回報的機製、一個按“績效”分配而不是按“勞動”分配的機製，才能有效地激勵員工；也隻有建立在這種機製之上的薪酬係統，才能真正解決企業的激勵問題。
4. 經濟原則
經濟原則在表麵上與競爭原則和激勵原則是相互對立和矛盾的——競爭原則和激勵原則提倡較高的薪資水平，而經濟原則提倡較低的薪資水平，但實際上三者並不對立也不矛盾，而是統一的。當三個原則同時作用於企業的薪酬係統時，競爭原則和激勵原則就受到經濟原則的製約。這時企業管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬係統的吸引力和激勵性了，還會考慮企業承受能力的大小、利潤的合理積累等問題。
經濟原則的另一方麵是要合理配置勞動力資源，當勞動力資源數量過剩或配置過高，都會導致企業薪酬的浪費。
5．合法原則
薪酬係統的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國家相關政策、法律法規和企業一係列管理製度基礎之上的合法。如果企業的薪酬係統與現行的國家政策和法律規則、企業管理製度不相符合，則企業應該迅速地進行改進使其具有合法性。
二、薪酬係統的設計流程
一個優秀的薪酬係統應該具有什麼樣的特點呢？其特點應該是“對內具有激勵性和對外具有競爭力”。要設計一個科學合理的薪酬係統，一般要經曆以下幾個步驟：
1. 工作分析
工作分析是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的係統過程。它是一種重要的人力資源管理技術，工作分析是薪酬設計的基礎。
進行工作分析時，應當按照以下六個步驟來進行：
①確定工作分析信息的用途；
②搜集與工作有關的背景信息，設計組織圖和工作流程圖。組織圖不僅確定了每一職位的名稱，而且用相互聯結的直線明確表明了誰應當向誰彙報工作，以及工作的承擔者將同誰進行信息交流等等。工作流程圖則提供了與工作有關的更為詳細的信息；
③選擇有代表性的工作進行分析；
④搜集工作分析的信息；
⑤同承擔工作的人共同審查所搜集到的工作信息；
⑥編寫工作說明書和工作規範。
大多數情況下，在完成了工作分析之後都要編寫工作說明書和工作規範。工作說明書就是對有關工作職責、工作活動、工作條件以及工作對人身安全危害程度等工作特性方麵的信息所進行的書麵描述。工作規範則是全麵反映工作對從業人員的品質、特點、技能以及工作背景或經曆等方麵要求的書麵文件。
2. 職位評價
職位評價是確保薪酬係統達成公平性的重要手段，職位評價有兩個目的：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為外部薪酬調查建立統一的職位評估標準。
職位評價的方法有許多種，最常用的是計分比較法。計分比較法首先需確定與薪酬分配有關的評價要素，然後再給這些要素定義不同的權重和分數。大多數企業在進行職位評價的過程中都習慣采用HAY模式或CRG模式評價法，這兩種模式都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從幾個主要要素、若幹個子因素方麵對職位進行全麵的價值評估。
完成職位評價後，企業可以根據需要設計職位等級序列（即層級關係圖），一些人數多、規模大、組織結構複雜的企業，職位等級可能會達20～30級之多，一般中小型企業也有15～20級。
3. 薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定薪資水平時，需要參考勞動力市場的平均薪資水平。
薪酬調查的對象，最好是選擇與本企業有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
隻有采用相同的標準進行職位評估，並各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。
可以根據薪酬調查的結果繪製薪酬曲線。在職位等級一工資等級坐標圖上，首未標出所有被調查公司的員工所處的點，然後整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業相比處於什麼位置。
薪資調查就是通過各種正常的手段獲取相關企業各職務的薪資水平及相關信息。對薪資調查的結果進行統計和分析，就會成為企業薪資管理決策的有效依據。
薪酬調查應掌握哪些原則呢？通常包括：
①在對被調查企業不知情的情況下獲取薪資信息。由於薪資管理政策及數據在許多企業屬於企業的商業機密，均不願意讓其他企業了解。所以在進行薪資調查時，要有企業人力資源部門與對方對應部門或總經理聯係或利用其他方式獲取信息。
②調查的資料要準確。由於很多企業對本企業的薪資情況守口如瓶，所以有些信息很可能是道聽途說得來的，不全麵，準確率低。另外，在取得某崗位的薪資水平的同時，要比較其崗位的職責是否與本企業一致，否則參考價值不高。
③調查的資料要隨時更新。隨著市場經濟的發展和人力資源市場的完善，企業的薪資情況經常變化，要使調查的資料即時更新才有參考價值。
薪資調查的渠道有哪些呢？通常包括：企業之間的相互調查；委托專業機構進行調查；從公開的信息中了解。
4．薪酬定位
在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況確定不同的薪資水平。
影響公司薪資水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪資水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要的影響因素。
在薪資水平的定位上，企業可以選擇薪資領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的後起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
在薪酬係統設計中有個專用術語叫25P、50P、75P
，意思是說，假如有100家公司參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。
5. 薪酬結構設計
薪酬價值觀和薪酬思想反映了企業的分配哲學，即依據什麼原則確定員工的薪酬。不同的企業有不同的薪酬價值觀，不同的價值觀決定了不同的薪酬結構。企業在設計薪酬結構時，往往要綜合考慮五個方麵的因素：一是其職位等級；二是個人的技能和資曆；三是工作時間；四是個人績效，五是福利待遇。在工資結構上分別設計為基本工資、績效工資、加班工資和薪酬福利。
基本工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。基本工資是一個區間，而不是一個點。相同職位的不同員工由於在技能、經驗、資源占有、工作效率、曆史貢獻等方麵存在差異，導致他們對公司的貢獻並不相同，因此在基本工資的設置上應保持差異，即職位相同，基本工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。
績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯係。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估製度密切相關。
由於國家在加班工資和福利待遇的計算和設置方麵頒布了相關的規定，本處不再作重複闡述。
綜合起來說，確定基本工資，需要對職位進行分析和評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬結構設計是一個係統工程。
三、年薪製薪酬製度設計
1. 實施年薪製的意義
經營者年薪製是隨著現代企業製度和經理階層的出現而發展起來的，特別是公司製企業委托代理關係的確定對經營者年薪製的形成起到了重要的推動作用。目前，隨著社會主義市場經濟的建立和其功能的逐步完善，現代企業製度已成為我國經濟建設中的一個既定目標。要建立現代企業製度，一個不容回避的實踐課題是年薪製。江澤民總書記在1999年主持召開華東七省市國有企業改革和發展座談會講話時明確指出：要逐步建立和完善企業經營者激勵和約束機製。顯然，實施年薪製已成為當前推進企業改革的一項重要舉措。
所謂年薪製，是以經營者為實施對象，以年度為考核周期，根據經營者的經營業績、難度與風險，合理確定其年度收入的一種工資分配製度。它是社會主義按勞分配製度中堅持公平與效益相統一的原則在企業經營者階層的具體體現。
年薪製的實施，對加速我國現代企業建設的步伐，提高經濟效益，促進經濟的增長有著深遠的意義，表現在：
(1)促進企業建立現代企業製度
建立現代企業製度，就是要從根本上解決企業吃國家大鍋飯、職工吃企業大鍋飯的問題，要使國有企業轉換經營機製，成為法人實體和市場主體，真正達到自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的要求，就必須從根本上對企業進行公司製改造。對企業進行實質性的公司製改造，一個重要問題是企業經營者的責、權、利統一問題。傳統的做法是：責任由政府規定，權力由政府“下撥”，利益由政府分配，這樣，既養成了企業的依賴思想、等靠心理和被動行為，又使企業進入負重運行，再負重、再運行、生不成、死不了的惡性循環。要對經營者實行年薪製，其前提是：企業必須具有現代企業製度的雛型形態——投資主體明確，初步實現了所有權與經營權分離；經營者的權力、責任明確，實現了經營機製的逐步轉換，社會統籌製度起步運作，各項保障、保險措施配套。就是說，現代企業製度的建立，為年薪製提供了前提和條件，同時年薪製的實施又促進現代企業製度的發展和成熟，兩者互為條件，相互促進。
(2)有利於激發經營者的工作熱情
實施年薪製，實質是對經營者注入一種效益動力，是對其付出的一種合理回報，同時也是對經營者整體素質（包括能力、才幹、智慧）的檢驗。在社會主義市場經濟條件下，人的行為最高準則是法律，最大驅動力是利益，其次才是道德的約束和對名譽的追求。作為企業經營者，他們是企業的首腦，是經濟舞台的主角，是先進生產力的代表，是支撐中國現代化的脊梁，他們集科學、技術、生產三位於一體，在市場的海洋裏劈波斬浪，奮力拚搏，僅僅是普通的回報、獎勵、榮譽和補償已遠遠不能作為他們素質評估的參照係。據此，運用經濟手段調節他們的收入平衡，最大限度地發揮他們的聰明才智，調動他們的積極性，是最合理、最科學、最管用的方法。實行年薪製，對他們不僅僅是一種經濟回報，而且是一種素質獎勵，能力肯定；他們所得到的也不僅僅是金錢，而是一種價值的實現；他們所獲取的不僅僅是經濟利益，而且是一種經營風險和社會責任。他們一旦進入年薪製的行列，一切經營決策、管理手段、運行方式必須無條件地依此標準來決定，也就是說，他們對企業的一切決策行為，必須是毫無保留地投入。
(3)有利於促進企業家市場的形成，造就企業家隊伍
一方麵，年薪製為企業家的選拔、聘任創造了一種市場機製，經營者如果經營無方，企業虧損，便拿不到相應的報酬，甚至被解聘，競爭十分激烈，這樣，便促進了企業家市場的發育。另一方麵，通過年薪製這一分配體製的改革，促進了現代企業製度的構製，調動了經營者的積極性，鏟除了滋生腐敗現象的土壤，從而有利於造就一代新型的社會主義市場經濟條件下的專業型企業家隊伍。由於曆史原因，我國的經營管理人才相當匱乏，真正具備企業家素質的還是鳳毛麟角，這種現代化建設需求與現代化人才缺乏的矛盾，既影響了經濟建設的發展，也阻礙了專業人才的成長。當然，我們不能乞求僅靠實施年薪製就能解決企業家成長、成熟、成才的所有問題，但實行年薪製，可以從政策、體製以至法律上為造就企業家隊伍提供條件。所以，通過這一分配體製的根本改革，創造出有利於經營管理人才脫穎而出的氛圍，從而在機製上解決經營者的決策顧慮和短期行為，造就更多、更好的企業家。
(4)有利於製約經營者的貪汙腐敗行為
國有企業中的腐敗現象，一直是難以根治的問題，對經營者來說，這其中有的是不自覺的，有的是不由自主的，有的則是無可奈何的。這裏既有機製問題，更有體製問題。比如隱性收入，生活待遇上的超標，公款拉關係，還有變相化公為私等，這都是人們普遍熟知的“含金量高”的現象。實行年薪製，確定經營者工薪與職工工薪相分離的管理原則，確定經營者開支的具體類別，這就從根本上解決了經營者經濟開支的機製問題。對不該得到的，沒有理由可以去變通得到的，對應自己開支的，沒有渠道可以搞公款報銷。這樣，他們的收入寫在明處，領在明處，增強了透明度，提高了監督力度。既從機製上杜絕了經營者的不合法利益，還避免了對財務部門和企業經營者的各種嫌疑。
(5)可以進一步強化約束機製
現代企業製度是兼容出資者、經營者和勞動者三方麵關係的製度，隻有把這三者融合為一個社會經濟活動中的利益共同體，才能使企業具有旺盛的生命力。為此，現代企業製度的最基本的出發點就是要在整個社會經濟活動中保護這三者的權力，正確處理這三者的經濟利益，形成激勵和約束相結合的機製，起到相互製衡的作用。現代企業製度所要求的激勵和約束相結合的相互製衡機製是企業管理科學化的必要保證，可以避免發生重大生產經營決策失誤和違背法律法規的行為。在這個約束製衡機製中，經營者處於重要的地位。建立現代企業製度要有有效的約束製衡機製，就必須使經營者的責、權、利關係明確。這種經營者與出資者的責、權、利關係的明確，一是靠法律，二是靠契約。這二者都具有約束製衡力。經營者的責任是多方麵的，但說到底，重要的是要保證出資者的財產保值、增值並取得收益。為了履行這個責任，經營者就要千方百計地使資產與勞動得到最優組合，充分調動勞動者的積極性，使其盡可能地生產更多更好的適合社會需要的產品，爭取獲得最大的經濟效益。為此，就必須賦予經營者相應的經營全部企業法人財產的權力，並給予經營者相應的經濟利益。經濟利益是約束製衡經營者的強有力的杠杆。按照國際慣例，運用這一杠杆就應該對經營者實行年薪製。經營者的年薪是隨經營者的責任和權力的大小而確定的，是經營者與出資者的代表在討價還價中形成或者在招標投標的競爭中形成的，是通過經營者與出資者的契約關係明確的。經營者的風險，除了他的個人形象和聲譽外，主要體現在他所能獲得的經濟利益上。企業經營者是對出資者負責的。我們過去在相當長的時間內所擔心的是所謂“廠長與工人聯合起來對付國家”，實際上在對經營者缺乏約束的同時對企業的工資總額也缺乏約束，以致出現了工資侵蝕利潤，出資者的權益受到很大的影響。對經營者實行年薪製，就是要使經營者的收入與企業員工的工資總額分離開，使經營者與勞動者之間沒有直接的經濟利益上的聯係。任何企業在生產經營價值總量不變的情況下，工資總額高往往意味著利潤小。經營者要保證出資者的利益，就不能隨心所欲地把員工的工資總額搞得太大；同時經營者要充分調動企業員工生產經營的積極性，也不能把企業員工的工資總額壓得太低。建立現代企業製度，要在企業內部建立起自我約束機製，實行年薪製就可以在保證出資者、經營者與勞動者利益分配關係得到正確處理的同時，從製度上保證經營者的行為得到監督約束。
(6)有利於保護出資者利益
在計劃經濟條件下，出資者的概念是淡化的，談不上出資者的責、權、利關係，更談不上保護出資者的利益。建立和完善市場經濟，必須保護出資者的利益。在現代企業製度中出資者本身是多種多樣的，國有獨資企業的出資者就是國家，有限責任公司和股份有限公司的出資者包括了企業法人或個人。不論是國家還是企業法人還是個人作為出資者，其利益都應當受到保護，過去我們對國家利益的保護是依靠政府行為，由政府對國有企業上繳利潤確定一個總額或遞增比例，至於企業能否完成則是另外一回事。主要的問題由誰負責不清楚。或者說，經營者沒有自己的利益是出資者利益流失的重要原因。經營者的年薪是與資產的收益緊密聯係在一起的。在沒有實行年薪製的情況下，經營者在利潤上交上總是要討價還價，甚至往往還要打一些埋伏。實行年薪製後，經營者要對出資者的收益打埋伏，就或多或少地要影響其個人利益。建立現代企業製度，對出資者負責的是經營者。經營者必須按照契約保證出資者利益的實現。經營者如果不能保證出資者利益的實現，那麼，他自己的利益就要同時受到影響。因此，實行年薪製，實際上就是要把經營者的利益與出資者的利益緊密地聯係在一起。經營者為了保證出資者的利益，就不能用提高勞動者的利益去衝擊出資者的利益，就不能用高工資去侵蝕利潤，就必須盡可能地降低工資性成本和各種物化成本及費用。一句話，承認經營者的利益，就是保護出資者的利益。
2. 年薪製實施的條件及應遵循的原則
(1)年薪製實施的條件
年薪製在國外企業是對經營者普遍實行的一種薪金製度，因為在私有製條件下，
“老板”是很明確的，經營者作為“打工者”也是很明確的，即產權分明。財產的所有者根據自己的要求選拔聘任能勝任工作的出色的經營者，對經營者有嚴格的考核、監督機製，促使其不斷努力工作，而經營者為適應所有者需要，不斷提高經營業績，由於對經營者形成的巨大壓力，競爭十分激烈，因而，形成了完善的企業家市場。在我國，過去相當長的時期內實行計劃經濟，企業的經營者、管理者和生產者同為國家資產的主人，其經營者按照政府部門的行政級別獲取勞動報酬，沒有年薪製的基本條件。隨著改革開放和社會主義市場經濟的建立，我國目前實行經營者年薪製的條件正在逐步形成。實施年薪製應具備以下條件。
A．經營者年薪的確定應走向市場
在市場經濟條件下，一切都應遵循市場經濟的規律，經營者年薪的確定也應走向市場，即要有龐大而充實的企業家市場、企業家定價市場與薪酬市場。
B．按照市場經濟規律確定經營者的利益標準
經營者作為市場經濟的產物，他的利益的確定必須按照市場經濟的規律辦事。市場經濟所共有的價值規律、供求規律、競爭規律對經營者同樣要起作用。從市場經濟的這三大基本規律出發，對經營者的利益的確定不可避免地要包含如下內容：一是經營者的價格，包括他維護簡單再生產的費用和他自身的價值的實現。經營者要維持自身的簡單再生產，與一般勞動者的生存、發展、享受費用是差不多的，在這個意義上，他的費用的確定要參照社會一般勞動者的最低生活線。但就其價值的實現來說，應當考慮不同的經營者由於受教育的程度、經驗積累程度、駕馭市場的能力和管理企業的水平不同，他所體現的價值與其所創造的價值是不同的。二是對資本的保值增值及其所創造的利潤的情況。經營者的利益與勞動者的利益的實現不一樣，勞動者是按照勞動的腦力和體力的支出確定收入的，而經營者的利益必須與出資者的利益直接掛鉤。三是經營者的利益也是在競爭中形成的。每一個企業由於地理位置、資本構成、員工素質、原料來源、產品市場、營銷機製等原因，其情況總是千差萬別，尤其是未來的不確定因素很大，不可能有一個統一的模式，因而在經營者收入的確定上，也不可能有一個固定的標準，於是，對資本經營狀況和經營者年薪方麵的討價還價在經營者與出資者之間就是不可避免的。市場經濟允許這種討價還價的存在，並把這種出資者與經營者之間的競爭看作是正常的現象。
C．建立經營者的選拔、任用、淘汰機製
對經營者實行年薪製，必須隨之配套改革的是建立經營者的選拔、任用、淘汰機製。現在實際上仍然是組織部門選拔經營者，甚至我們一些實行了股份製的公眾公司、上市公司，實際的作法仍然是組織部門在考察決定企業的經營者，而不是真正由股東決定企業的經營者。實際上組織部門並不能代表出資者。由於選擇經營者不當而造成企業虧損的責任，組織部門並不承擔，承擔這個責任的僅僅是出資者或股東。所以，在現代企業製度中，由出資者或股東決定經營者是一個大趨勢。為此，就必須建立新型的選拔、任用、淘汰經營者的機製。建立這樣一個新型的機製，一是觀念要轉變，要從以政治態度定人的片麵性，轉換到以經營才能為主、惟才是舉的用人方針上來；二是要製定一整套經營者的基本道德、基本業務知識、基本能力水平的標準，使出資者在選拔、任用、淘汰經營者方麵有章可循；三是要讓出資者真正具有發言權、決策權，為此，就必須切實完善企業的股東會、董事會，使其真正成為企業的決策權力組織，成為名符其實的“老板”。
D．競爭招標的環境
一個人的能力在沒有為社會所認識之前，社會往往要選擇若幹手段去了解它。比如考試、考察、考核等。規範的現代企業製度中的經營者的確定，是通過競爭選擇的。通過競爭選擇經營者，具體的辦法就是招標和投標。當然，在我國目前的社會環境、思想意識和整體素質情況下，尤其是在我們的國有企業中，實行這一條顯然是有相當難度的，其中非常重要的是兩條：一是創造一個經營者脫穎而出的條件。我們現在優秀的經營者不是已經很多，而是大大不夠。一些有能力、善經營、會管理的人才還沒有脫穎而出，這是我們現在相當一批企業陷入虧損的重要原因之一。為此，必須創造一個良好的條件，使那些有經營才能的人能在市場經濟這個大舞台上得到充分展示。二是明確對經營者的競爭的勝負由誰確認。建立現代企業製度，經營者是為出資者服務的，因而對競爭的勝負的確認理所當然地應是出資者。問題的難點在於我們的國有企業要建立現代企業製度，誰是出資者必須明確。尤其是在國有資本中，由誰代表國家所有者去選擇經營者，這個問題至今並沒有真正得到解決。要真正解決這個問題，就必須盡快建立起有多家競爭的國有資本經營組織，使國有資本的代表者真正到位，讓他們能在與其他“老板”同等的條件下選擇經營者。
因此，為促進年薪製的實施，目前我國應積極創造下述一些相應的環境條件：
①建立健全經營者人才市場，為企業能選聘到優秀的經營者提供保證。同時隻有建立了經營者人才市場，通過市場機製對經營者的人才資本價值做出相稱的定價，其年薪的多少才會有比照標尺。
②盡快造就一大批職業化的經營者隊伍，把為經營者辦好企業作為終身事業創造條件，而且這也是經營者能夠流動、有效選拔、確定年薪的必要條件。隻有經營者的社會經濟地位得到人們的普遍承認，經營者又把經營好企業當作一種事業，成為他自己實現人生價值的寄托，他們的勞動貢獻又得以回報，年薪製的實施才會有群眾基礎。
③進一步深化人事勞動製度的改革，使經營者的收入分配製度規範化。企業改革不但要使企業從國家的行政係列中分離出來，使企業職工的收入從國家公務員的工資係列中分離出來，還應當使企業的法定代表人的收入與一般職工的收入有差距。這樣，有利於職業化經營者隊伍的形成，有利於企業通過市場機製選擇領導人才，並且通過這些製度改革的互動互促，促使經營者年薪製的實施。
(2)實施年薪製必須遵循的原則
年薪製作為一種新生事物，在我國實行後，其成功與否，關鍵不在它本身，而在操作技能的把握和操作過程的運作。具體說，實施年薪製應遵循下列原則：
A.按勞分配原則
以按勞分配為主體，效率優先，兼顧公平，是社會主義市場經濟條件下的分配製度應遵循的原則。這種分配原則是社會主義條件下現階段國情和生產力水平決定的，是與社會主義物質文明程度相適應的。確切地說，按勞分配這一原則在我國作為一種製度特色堅持了許多年，但改革開放、實行社會主義市場經濟以來，它對企業經營者適用性和實質功能的作用麵的適用度已發生了局部變化。長期以來，我們對“勞”存在狹義的理解，把知識、智慧、才能的付出忽略在外。對“人”也存在局限的認識，把職位和既定工薪作為衡量貢獻的標準。‘所以，按勞分配在經營者層麵上的公平遠遠沒有解決。雖然有識之十早已提出這一問題，由於傳統的思維定勢，迫使國家隻能在獎勵上作些細微的補償，未能從政策、法律上將經營者的收支平衡予以兌現。有的創造幾百萬、幾千萬的稅利，也隻拿略高於職工的工薪，這顯然是另一種貢獻與收入的不協調；有的人造成驚人的經濟損失，也是一紙調令換位，絲毫不負經濟責任，這顯然是對效益和公平原則最不公平的做法。有的人總認為，企業效益是一種綜合因素，不是個人創造世界，這裏忽略了人的差別問題。馬克思主義在承認人民群眾創造曆史的同時，從來不否定首腦的能力和影響。因此，經濟活動報酬的比例，是對經營者實行年薪製最直觀的原則，這種效率化分配是非常公平的，它實際是對社會主義市場經濟條件下經濟領域人才全麵素質競爭結果的權威肯定。
B．公平原則
年薪製是以年度為單位對經營者計算工薪和風險收入的分配製度。年薪製不是高薪製，不是負盈不負虧的坐享其成，更不是付出與收入的倒掛。其首先是素質——經過競爭或一定過程考核的聘用人才；其次是責任——真正挑起企業經營的擔子；再次是風險——決策和運籌失誤可造成位丟財失；最後才是利益——效率的公平回報。這種動力和壓力同在，風險和收益共生，付出和獲取並存的回報機製，使經營者最先看中的絕不是收獲而是對風險的預測，這種預測絕不是主觀臆斷，一廂情願，憑膽略就行，而是素質的全麵檢驗。所以，他們所得到的回報與其說是薪水，不如說是責任和風險的贖金。
C.經營者報酬與職工收入分離原則
經營者報酬與職工收入相分離，是年薪製管理的重要環節。根據一些省市的實踐經驗，較可行的做法是：由代表國家的監控部門或董事會根據企業的經營狀況，根據當地的職工工資水平，確定其經營者的年薪底數和效益工資標準。這裏首先要解決誰來確定經營者年薪的問題，這個主體確定前提是：把政府一般行政管理職能和國有資產代表者分開，把國有資產管理職能和國有資產經營職能分開，把國有資產經營公司、集團公司等機構的資本經營職能同其控股、持股企業的一般生產、經營職能分開，在這樣的產權基礎上，所有權和經營權才能明確。這個主體要根據國有、國家控股和公司製改造的程度區分情況再行確定。年薪標準的確定，要根據行業狀況、資產基數、效益情況。一般來說，上述條件是與年薪製底薪成正比的。同時要把資產規模與實際利潤區別開來計算，在這個前提下，實行職工工資與經營者之間的效益對比，如同規模不同效益，同行業不同規模等，有利於區分經營者應負的開支與企業應承擔的開支，如各種福利、差旅費、招待費開支等。這樣有利於分級管理，依法納稅和財務稽查。
D.製約原則
年薪製是關係國家、企業、經營者個人共同利益的大事，這種分配方式必須以契約（條件成熟的地方以地方法規、條例）形式規定下來，由資產所有權的最高機構核定審批，不是經營者個人說了算。一般來說，經營者除每月從基薪中預支部分生活開支經費外，其他必須以年度為單位，到期按合同兌現。經營者的效益工資必須與企業的資產增值、利潤實現程度掛鉤，除政策和不可抗力造成的損失外，由於經營者經營不善造成損失的必須按提取效益工資部分中的一定比例給予企業經濟補償，其不足部分應從下年度年薪中繼續扣除，如屬離任，應分期補繳。在製定具體細則的基礎上，年度滿後的兌現必須經審計部門對照細則和審計規定嚴格審核後，再按標準予以兌現。兌現時，要嚴格按合同辦，特別是對未能達到合同要求的，要強化製約機製，以保證年薪製的健康發展。
3. 年薪製的主要內容
(1)經營者範圍
實施“經營者年薪製”麵臨的第一個問題是確定經營者的範圍。對此，各地現在主要有三種意見：第一種是僅限於企業的法人代表；第二種意見是指按《公司法》組建的企業中的董事長和總經理；第三種意見是指整個經營者集團。
A．僅限於企業的法人代表
國務院有關部委的政策意見都支持這一觀點，在一些地方政府（如上海、無錫等地）的政策規定中也都堅持這一條。
僅對具有法人代表資格的企業廠長（經理）正職一人實施“經營者年薪製”，主要著眼於企業的國有資產保值增值要落在實處，要有專人負責。過去國有資產流失的主要原因就是國有資產人人都負責，人人又都不負責，所以就要找出一個專人來負責。這個專人就非法人代表莫屬了。按市場經濟的要求，企業廠長（經理）的主要職責就是對業主資產的保值增值負責，
“國有資產經營目標責任書”就是由廠長（經理）簽字的，他是法人代表，而企業中的其他管理人員及各類黨政幹部都無法代行這一職責。而且在各類企業中其他黨政幹部的職責地位都是不同的，很難在其中劃分出一個或幾個經營者，而把其他人排除出經營者集團，人為地製造這種矛盾。所以，國家三部委的有關政策意見是指定法人代表一人為經營者，將經營集團中其他成員的工資分配權下放給企業，由企業自行決定。
B．指企業中的董事長、總經理
這一點在一些地方規定如《深圳市屬國有企業經營者工資收入與企業類級掛鉤辦法》第三條中予以明確。
C．擴大到企業的經營集團全體成員
江蘇省南通市政府的有關文件規定， “企業經營集團和企業董事會、企業黨組織的正副職及企業監事會、企業工會的正職”均稱為經營者。
(2)年薪構成
經營者年薪製是由企業資產所有者對企業經營者實行的年薪，年薪收入一般由基礎年薪加風險收入構成。
A.基礎年薪
基礎年薪的標準應以所聘經營者本人的市場價格為基礎，考慮擬經營企業的總資產、銷售收入規模和企業狀況等要素確定。一般來講，企業總資產、銷售收入規模越大、企業現資產和經營狀況越差，對應聘企業經營者支付的基礎年薪應越高。該項年薪在競爭型國有企業，可實行協議年薪製，即由資產所有者與經營者協商確定其基礎年薪；在壟斷型國有企業，可實行崗位係數年薪製，即由國有資產管理部門根據經營者崗位責任大小等確定不同係數的年薪水平。
基礎年薪是經營者付出勞動得到的回報，用於解決經營者的本生活問題，符合按勞分配原則，基礎年薪作為保障經營者基本生活的報酬，勞動的回報，不應與其經營成果相聯係。正因為如此，基礎年薪不能定得過高，否則即使出現了經營失誤，經營者也可以拿這麼高的基本收入，無疑又端上了“鐵飯碗”，使年薪製應有的激勵作用得不到發揮。因此，基礎年薪可以考慮經營者的工作強度，工作條件和勞動技能，按崗位技能工資確定。
B．風險收入
經營者的風險收入要根據其經營成果以年度為單位考核浮動發放，是年度經營效益的具體體現。
風險收入的確定由於要與經營者的綜合經營成果掛鉤，所以較為複雜。首先是如何考核經營者的經營成果才能做到全麵、公平、合理？其次是如何將考核結果量化並與風險收入直接掛起鉤來？最後是經營者年薪到底與企業職工有多大差距才為合理等等一係列問題。為解決以上問題，有關專家提出一種比重評分法，現介紹如下：
I=Io+Io．R（K- 100%）
I風險收入
Io：基本風險收入
R:收入係數
K：綜合評價係數
①基本風險收入：就是經營者通過生產經營，總體經營效果剛好達到所有者要求時，得到的風險報酬，一般要根據企業規模大小及所有者要求達到的目標的難易程度而定。規模越大，要求越高，則基本風險收入越高。可以說在此模型中經營者風險收入是以基本風險收入為基準，根據企業經營情況而上下波動。所以基本風險收入的高低直接影響了經營者年薪數量的大小。鑒於我國企業剛從平均主義的框框中突破出來，現階段職工對收入差距的承受能力不是很高，差距過大，必然會挫傷廣大職工的積極性。當然如果過低，則造成對經營者形成的壓力和動力不夠。鑒於我國試點企業的實施情況，基本風險收入定為職工平均工資水平的6～8倍為宜。
②綜合評價係數：是對企業整體經營狀況，通過一套科學、完整的指標體係，經過綜合評價而得出的量化指標。
注：綜合評價指數K= Ki×ri／Ri×100/100
總資產報酬率=（利潤總額+利息支出）／平均資產總額
資本保值增值率=期末所有者權益總額／期初所有者權益總額
社會貢獻率=企業社會貢獻總額／平均資產總額
社會積累率=上交國家財政總額／企業社會貢獻總額
成本費用利潤率=淨利潤／成本費用
全員勞動生產率=經營收入總額／平均從業人數
流動比率=流動資產／流動負債
速動比率=速動資產／流動負債
技術創新投入率=技術創新投入總額／淨利潤
市場份額增長率=當期市場份額／前期市場份額
國有企業作為社會經濟大係統中的一環，擔負著多重社會責任，起著多種社會作用，所以對其經營者的經營成果就不應隻從一個側麵一個角度對其考察，而應全麵綜合地考察，才能合理地反映其經營成果。
首先，企業以盈利為目的，隻有盈利，才有存在的價值。所以，通過總資產報酬率來反映企業的盈利能力，並賦予它相當大的權數40%0
其次，企業隻有發展，才能在競爭中求生存。而發展要靠企業資本的積累。為了防止國有資產流失，避免經營者在利潤分配方麵吃光用光，提高企業的積累率，使國有資產保值增值，所以設置了資本保值增值率，占20%。
再者，企業作為社會組織的一員，對國家擔負著不可推卸的責任，為強化企業的社會貢獻意識，所以設置了社會貢獻率、社會積累率兩個指標。
第四，成本費用利潤率、全員勞動生產率，從資金、人力兩個方麵考察企業管理效率水平。
第五，從企業的安全性角度來說，為了避免經營者片麵追求高利潤，過度舉債經營，設置了流動比率、速動比率兩個指標來考核其安全性、償債能力。
最後，不單要考核企業的短期目標，還要注重企業的長遠發展，技術創新投入率和市場份額增長率，從不同的側麵反映了企業的發展潛力。
③收入係數：為了加大年薪的激勵力度，使年薪製給經營者造成適當的壓力和動力，還設置了收入係數R。R可以由所有者視激勵程度和激勵成本之間的關係而定。即當綜合評價係數每升降1%，經營者收入就相應增加、減少R%個基本風險收入。
基準比率綜合反映了所有者對經營者提出的要求，數值視企業具體情況而定。假設某企業經營者基薪為6000元，Io為20000元，R為2，通過全麵考核，其綜合評價係數為111.
32%，則通過公式可以計算出，其風險收入I=Io+IoR (K - 100%)- 20000×2×(111.32% -
1000,6)=24528元，則年薪總收入為6000+24528=30528 元。
4. 年薪製的五種具體模式
現代公司企業高層管理人員的報酬結構是多元化的，但從世界上來講，各國年薪報酬的具體實踐方式具有較大差別。而對於我國的年薪製，黃群慧、楊淑君在《企業經營者年薪製的模式比較》中，根據我國的具體國情將其劃分為五種模式。
(1)準公務員型模式
報酬結構：基薪+津貼十養老金計劃
報酬數量：取決於所管理企業的性質、規模以及高層管理人員的行政級別，一般基薪為職工平均的2～4倍，正常退休後的養老金水平為平均養老金水平的4倍以上。
考核指標：政策目標是否實現，當年任務是否完成。
適用對象：所有達到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經理、黨委書記等，尤其是長期擔任國有企業領導、能夠完成企業的目標、臨近退休年齡的高層管理人員。
適用企業：承擔政策目標的大型、特大型國有企業，尤其是對國民經濟具有特殊戰略意義的大型集團公司、控股公司。
激勵作用：這種報酬方案的激勵作用機理類似於公務員報酬的激勵作用機理，職位升遷機會、較高的社會地位和穩定體麵的生活保證是主要的激勵力量來源，而退休後更高生活水準保證起到約束短期行為的作用。
(2) 一攬子型模式
報酬結構：單一固定數量年薪。
報酬數量：相對較高，和年度經營目標掛鉤。實現經營目標後可得到事先約定好的固定數量的年薪。例如，規定某企業經營者的年薪為15萬元，但必須實現減虧500萬元。
考核指標：十分明確具體，如減虧額、實現利潤、資產利潤率、上交稅利、銷售收入等。
適用對象：具體針對經營者一人，總經理或兼職董事長。至於領導班子其他成員的工資可用係數折算，但係數不得超過1。
適用企業：麵臨特殊問題亟待解決的企業，如虧損國有企業，為了扭虧為盈可采取這種招標式的辦法激勵經營者。
激勵作用：具有招標承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發短期化行為。其激勵作用的有效性發揮在很大程度上取決於考核指標的科學選擇、準確真實。這種報酬方案的製定，尤其是考核指標的選擇，類似於各地政府較為普遍實行的對經營者的獎勵。
(3)非持股多元化型模式
報酬結構：基薪+津貼十風險收入（效益收入和獎金）+養老金計劃考核指標。確定基薪時要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收入時，要考慮淨資產增長率、實現利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業平均效益水平來考核評價經營者的業績。
適用對象：一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長，其他領導班子成員的報酬按照一定係數進行折算，折算係數小於1。
適用企業：追求企業效益最大化的非股份製企業。現階段我國國有企業絕大多數都采用這種年薪報酬方案。一般集團公司對下屬子公司的經營者實施的年薪報酬方案也多是這種，隻是各個企業的具體方案中考核指標、計算方法有一定差異。
激勵作用：如果不存在風險收入封頂的限製，考核指標選擇科學準確，相對於以前國有企業經營者的報酬製度和上述方案而言，這種多元化結構的報酬方案更具有激勵作用。但該方案缺少激勵經營者長期行為的項目，有可能影響企業的長期發展。
(4)持股多元化型模式
報酬結構：基薪+津貼+含股權、股票期權等形式的風險收入+養老金計劃報酬數量。基薪取決於企業經營難度和責任，含股權、股票期權形式的風險收入取決於其經營業績、企業的市場價值。一般基薪應該為職工平均工資的2～4倍，但風險收入無法以職工平均工資為參照物，企業市場價值的大幅度升值會使經營者得到巨額財富。隻有在確定風險收入的考核指標時才有必要把職工工資的增長率列入。
考核指標：確定基薪時要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收入時，要考慮淨資產增長率、實現利潤增長率、銷售收入增長率、上交利稅增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業平均效益水平來考核評價經營者的業績。如果資本市場是有效的，有關企業市場價值的信息指標往往更能反映企業經營者的業績。
適用對象：一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長，其他領導班子成員的報酬按照一定係數進行折算，折算係數小於1。也可以通過給予不同數量的股權、股票期權來體現其差別。
適用企業：股份製企業，尤其是上市公司。這種報酬方案適應規範化的現代企業製度要求。激勵作用：從理論上說，這是一種有效的報酬激勵方案，多種形式的、具有不同的激勵約束作用的報酬組合保證了經營者行為的規範化、長期化。但該方案的具體操作相對複雜，對企業具備的條件要求相對苛刻。
(5)分配權型模式
報酬結構：基薪十津貼十以“分配權”、“分配權”期權形式體現的風險收入+養老金計劃報酬數量。基薪取決於企業經營難度和責任，以“分配權”、“分配權”期權形式體現的風險收入取決於企業利潤率之類的經營業績。一般基薪應該為職工平均工資的2～4倍，但風險收入無法以職工平均工資為參照物，沒必要進行封頂。隻有在確定風險收入的考核指標時有必要把職工工資的增長率列入。
考核指標：確定基薪時要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收入時，要考慮淨資產利潤率之類的企業業績指標。
適用對象：一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長，其他領導班子成員的報酬可通過給予不同數量的“分配權”或期權來體現。
適用企業：不局限於上市公司和股份製企業，可在各類企業中實行。
激勵作用：把股權、股票期權的激勵機理引入到非上市公司或股份製企業中，擴大其適用範圍。這是一種理論創新，其效果還有待實踐檢驗。
四、股票期權製薪酬製度設計
1. 股票期權
(1)股票期權的概念
股票期權是一種特殊的期權，它可以在市場上流通，也可以作為企業資產所有者對經營者實行的一種長期激勵的報酬製度。
標準的股票期權是指經營者享有在與企業資產所有者約定的期限內（如3～5年內）以某一預先約定的價格購買一定數量本企業股票的權利。行使本企業股票期權的經營者，在約定期限內，按照預先確定的價格購買本公司股票，如該股票價格屆時上漲，那麼，經營者在他認為合適的價位上拋出股票，就能賺得買進股價與賣出股價之間的差價。
據資料顯示，全球排名前500家的大工業企業中，至少有89%的企業對經營者實行了股票期權製度。
公司的高級管理人員時常需要獨立地就公司的經營管理以及戰略發展等問題進行決策。渚如公司購並、公司重組以及重大長期投資等重大決定，給公司帶來的影響往往是長期性的，效果往往要在3—5年，甚至10年後才會體現在公司的財務報表上。如果一家公司的薪酬結構完全由基本工資及年底資金構成，那麼出丁對個人私利的考慮，高級管理人員可能會傾向於放棄那些短期內會給公司財務狀況帶來不利影響但是有利於公司長期發展的計劃。為了解決這類問題，公司設立一些新型激勵機製，將高級管理人員的薪酬與公司長期業績聯係起來，鼓勵高級管理人員更多地關注公司的長期持續發展，而不是僅僅將注意力集中在短期財務指標上。
股票期權計劃便是一種。股票期權足公司給予高級管理人員的一種權利。持有這種權利的高級管理人員可以在規定時期內按股票期權的執行價格購買本公司股票。在執行期權以前，股票期權持有人沒有任何的現金收益；執行期權以後，個人收益為執行價格與執行日市場價之間的差價。高級管理人員可以在規定的時間區間內的任何時間行使其股票期權。
一般而言，經營者獲得股票期權主要有兩種途徑：一是經營者要投入個人資金購買股票期權；二是根據經營者的業績獲得股票期權獎勵。一般來講，依據股票期權持有的股票，一般應在任期屆滿或延後幾年經考核合格後才允許流動和兌現，這樣做更加強調了對經營者長期經營業績的考核，促使其更關心企業的長期發展。
(2)股票期權的類型
A.激勵性股票期權
激勵性股票期權的操作與其他種類的期權相似，公司給予雇員在未來某一時間以某一特定價格購買股票的權力。在激勵性股票期權中，包括對期權的結構以及股票何時能夠轉讓的限製。雇員將會選擇在公司股票的市場價值高於行權價格時履行期權，這時若股票價格上升，雇員就能獲得股票市價與行權價之間的差額收益。在雇員被授予期權或行權時，其收益不會被確認為普通收入（雖然行權價與股票市之間的差額是影響稅負的重要項目之一），公司也無須在發放現金薪酬時進行會計處理；也就是說，股票期權在授予時，不會給公司帶來費用。在股票被轉讓時，雇員需要納稅。此時，采取法定轉讓方式轉讓所得的收入將被確認為資本利得；采取非法定轉讓方式轉讓所得的收入將部分被確認為資本利得，部分被確認為普通收入。
因此，確認什麼樣的行為屬於激勵性股票期權標的股票的轉讓行為足非常重要的。通常“轉讓”指任意形式的出售、交換、贈與或法定所有權的轉移一些不會被確認為轉讓行為的例外情況包括：該轉讓的股票是某死者所有並已成為某項財產的抵押時；或者該股票是作為遺產或遺贈轉讓時；或者轉讓行為屬於如公司股票結構的重組之類的非認定性轉讓行為時；或者是由於離異導致的股票在配偶之間的轉移時；或者股票由個人所有轉變為合夥所有時；或者某一無償債能力的個人由於破產將股票轉移給托管人時。
B．非法定股票期權
當股票期權由於某種原因不能滿足相關法規對激勵性股票期權的要求時，它們可以被統稱為非法定股票期權。大多數種類的股票期權都可歸於這一範疇。
在授予雇員非法定股票期權時，如果該期權有一個易於確定的公平市場價值，則此時雇員就需要繳納稅收。如果非法定股票期權在被授予時不能確定其公平市場價值，那麼隻有在雇員行權時才會被要求納稅。此時，雇主也能得到相應的稅基扣減。
與激勵性股票期權類似，大多數非法定股票期權給予其受益人以預先確定的價格購買一定數量的股票的權利；不同的是，非法定股票期權可以立即或在某一時間段之後，或在某一事件發生時行權。
許多雇主都在他們的企業中實施了非法定股票期權，希望能夠在不受國內稅收法則約束的情況下獲得與運用激勵性股票期權同樣的收益，即幫助雇主們能夠給予核心雇員以實在的激勵，以保證企業的長久、持續發展，同時卻無須使用任何現金流資源。對於雇員們來說，他們則得到了分享企業未來利潤增長的機會。可見，非法定股票期權與激勵性股票期權相比的最大優點，就是少受諸多的法規限製，雇主在設計其內容時有較大的自由度。
C．其他類型的股票期權
在所有的長期激勵機製中，股票期權計劃發展較快而且規模較大。與此同時，其他的長期激勵機製也迅速發展，其中有一部分是股票期權計劃的衍生物。本節簡要介紹其中運用較為廣泛的幾種計劃的具體運作方式。
①儲蓄一股票參與計劃
近年來，越來越多的公司開始采用儲蓄一股票參與計劃作為一種雇員福利。這種計劃的適用範圍往往不限於公司的高層經理人員，所有公司正式雇員都可以參加該計劃。其目的是為了吸引和留住高素質的人才並向所有的雇員提供分享公司潛在收益的機會。
儲蓄一股票參與計劃允許雇員一年兩次以低於市場價的價格購買本公司的股票。該計劃首先要求雇員將每月基本工資的一定比例放入公司為雇員設立的儲蓄賬戶。在這裏，我們假定每一個日曆年份被分為兩個部分：從2月20日到8月19日稱為時段A;
從8月20日至次年2月19日稱為時段B。如果雇員想要參加時段A的儲蓄一股票參與計劃，那麼他們需要在1月25日至2月10日的登記期中將登記表格填寫完畢並交至人事部門存檔。登記表格的主要內容是雇員每月從基本工資中扣除多少參加儲蓄一股票參與計劃。一般公司規定的扣除額度是稅前工資額的2%～10%，少數公司規定最高可達20%。
儲蓄一股票參與計劃之所以能為雇員帶來收益，是因為它提供給雇員一個較低的股票購買價格，這個價格是期初市場價與期末市場價中較低者的85%。以時段A為例，購買價格即是2月20日的股票市場價格與8月19目的股票市場價格中較低者的85%。在8月19日這一天，公司將計算每個雇員儲蓄賬戶上該期可使用的款項以及這些款項可以在上述價位上購買的股票數量，然後將每股的購買價與8月19日的市場價之間的差價支付給雇員。
與股票期權計劃相比，儲蓄一股票參與計劃的各方麵特征都更像是一個儲蓄計劃，激勵機製較小。股票期權計劃是股價上揚時盈利，股價不變或下跌時沒有收益；儲蓄一股票參與計劃則是不論股價上漲還是下跌都至少有15%的收益，隻不過股價上漲時盈利更多。
②股票持有計劃
20世紀80年代，機構投資者以及部分股東認為，如果要將公司的利益與高級管理人員的利益結合在一起，較好的方法是讓高級管理人員持有相當數量的本公司股票。參加股票持有計劃的高級管理人員在股票升值時可以受益，在股票貶值時則受到損失。早在20世紀80年代末，就有超過1.1萬家美國公司采用了股票持有計劃。實行該計劃的公司每年由薪酬委員會決定無償贈與高級管理人員的股票數量，然後通過證券商從市場上購買本公司股票，存入信托公司或者公司的留存股票賬戶。高級管理人員隻有在退休或離職時才獲得這些股票的支配權。僅以1989年上半年為例，全美上市公司總共購買了190億美元的股票來推行股票持有計劃。股票持有計劃的優點除了與養老金等製度相比有稅收上的優勢以外，公司還通過該計劃將一部分股票放在“友善方”手中。
到了20世紀90年代，由於股市處於牛市，股價一直處於上升狀態，公司開始更多地使用股票期權計劃來代替股票持有計劃。但是，仍有一些大公司規定高級管理人員必須持有一定數量的本公司股票。以通用汽車公司為例，該公司規定，董事長需持有基本工資3.5倍價值的股票；總裁和董事會其他成員需持有基本工資2.5倍價值的股票；副總裁兼部門執行官需持有基本工資1.5倍價值的股票；其他副總裁需持有基本工資1倍價值的股票。
③虛擬股票計劃以及股票增值權
虛擬股票計劃是指這樣一種計劃：公司給予高級管理人員一定數量的虛擬股票，對於這些虛擬股票，高級管理人員沒有所有權，但是與普通股股東一樣享有股票價格升值帶來的收益，以及享有分紅的權利。
股票增值權是這樣一種權利：高級管理人員可以獲得規定時間內股票增值權計劃中規定數量股票股價上升所帶來的收益，但是該高級管理人員對這些股票沒有所有權。
上述兩種製度的本質是一樣的，都是在不授予高級管理人員股票的情況下，將高級管理人員的部分收益與公司股價的上升聯係起來。兩者的區別在於前者可以享受分紅而後者不能。與股票期權計劃相比，這兩種計劃都不能通過行權實現長期持股。
④延期支付計劃
延期支付計劃是將高級管理人員的部分年度獎金以及其他收入存入公司的延期支付賬戶，並以款項存入當日按公司股票市場價折算出的股票數量作為計量單位，然後在既定的期限（多為5年）後或該高級管理人員退休後，以公司股票形式或者依據期滿時股票市值以現金方式支付給該高級管理人員。
延期支付計劃一方麵將高級管理人員的薪酬與公司長期業績聯係起來，另一方麵還有利於減少公司和個人的稅負。美國《國內稅務法則》規定：如果高級管理人員的年總薪酬超過100萬美元，超過部分不能從公司的所得稅稅基中抵扣；但是如果股東大會批準，則可以將超過部分的支付推遲到該高級管理人員退休以後，預期支付部分可以從公司所得稅稅基中扣除。對於高級管理人員個人而言，退休後個人收入減少，個人收入納稅稅率降低，這時從延期支付賬戶中獲取收益，所需納稅額較少。
⑤特定目標長期激勵計劃
除上述幾種薪酬計劃外，公司經常采用的長期激勵計劃中還有一類特定目標的長期激勵計劃，其激勵方式接近於受限股票計劃，而實施方式接近於年度獎金的評定。這些計劃中的特定目標多為一些非常重要但不可能在實施當年見效的戰略目標，公司為此設計出3—5年的特定目標計劃，來激勵高級管理人員對長期戰略目標傾注更大的注意力。
特定目標計劃中較為常用的方法是特定目標獎金。與年度獎金相同，特定目標獎金也是一年一評，但是評定標準是前3～5年內公司戰略計劃中既定的長期目標的實施情況。以1999年為例，公司是否向相關的高級管理人員支付1997～1999年的三年期激勵獎金，取決於該時段公司的特定目標（通常是淨資產收益率等財務指標）是否達到預定的水平。公司將根據任務完成情況決定獎金的絕對金額。例如，如果100%完成任務，則給予整個工作小組目標獎金，假定為100萬美元；如果110%完成任務，則獎金額上升到120%，依次遞加，但是通常獎金額不得超過預定獎金額的200%。然後再根據項目參與者對項目貢獻的大小決定他們之間的分享比例。該獎金一般以現金計量，但是可能有的公司以現金支付，有的公司以股票支付。支付時間也因公司而異，可能是當時支付所有獎金；也可能分批支付，例如當時隻支付獎金的25%，在當年年底支付25%，在次年年底再支付25%，最後25%將在退休時支付。如通用汽車公司的淨資產收益率達到12.5%，則2000年12月31日公司要向相關高級管理人員支付贈與計劃中既定數量的公司普通股票；如果該目標沒有達到，該計劃在2000年12月31日自動失效。
2. 經理股票期權
自20世紀80年代以來，股票期權的經理激勵方式在西方國家的企業中越來越廣泛地應用。據統計，全球前500家大工業企業中有90%的企業已向其經營者或高級管理人員實行了股票的報酬製度。
在美國，20世紀70年代中期以來，經理股權激勵計劃(
ESOP)的數量一直在穩步增加，每年約有七八百家新的ESOP建立。截止到20世紀80年代末，美國實行ESOP的公司有10237家，雇員參與人數1153萬人，占勞動力總數的12%;
ESOP擁有的資產額達1200億美元，約占全美公司股票總額的10%～14%；2/3的ESOP公司，其雇員人數在100
~1000人之間，即絕大多數為中小型企業。股票期權作為對企業經營者的一種激勵機製，必將對企業組織理論及企業的內部組織結構產生深遠影響，會推動企業進一步更好的發展。
那麼什麼是經理股票期權呢？
所謂經理股票期權，是指授予經理人未來以一定的價格購買股票的選擇權，即在簽訂合同時向經理人提供一種在一定期限內按照某一既定價格購買一定數量本公司股份的權利。
在股票期權計劃中，一般包含受益人、有效期、購買額、期權實施等幾個基本要素。股票期權是用來激勵公司的高層領導者或核心人員的一種製度安排。因此，受益人一般是董事會的董事長、公司總裁及一些高層管理人員，再加上那些具有特殊作用的技術科研人員。有效期一般定為3～10年。購買額是指期權受益人根據契約可以購買股份的多少。根據企業規模大小，期權的數量也有所不同，一般而言，占總股本較小的比例，在1%到10%之間。