如何掙脫成功的枷鎖
行業科技
作者：陳銳
【摘要】擁有140多年曆史的諾基亞，曾經的移動通信全球領先者，在短短五年時間之間，其市值由2007年年底的1100億歐元峰值，迅速縮水至157億歐元。本文從供應鏈、消費者、新進入者、行業內競爭者、替代品五個方麵對其危機進行了分析，並提出了企業通過“忘記、借用、學習”三步走，實現突破獲得持續成功。
【關鍵詞】諾基亞 危機 持續成功
一、諾基亞的發展曆程
（一）興盛曆史
諾基亞從芬蘭的一家木材紙漿廠，經過漫長的發展道路，不斷剝離非核心業務，最終在20世紀90年代確立了以移動通信為核心業務，至此，諾基亞利用不斷革新的技術和市場不斷變化所創造的機遇，加上芬蘭國家鼓勵電信業的競爭的策略，獲得了一次次的發展。1996年，諾基亞6110係列第一次實現了長時間電源供應的功能，也是全球第一款內置遊戲的手機。到1998 年，諾基亞超過摩托羅拉，成為了世界上最大的移動電話生產商。2007年末，諾基亞在全球市場的占有率首次達到40%。
（二）衰退開端
2008年對於諾基亞來說是輝煌的一年，完成了對NAVTEQ公司的收購，諾基亞西門子通信公司也宣告成立，但對於現在身處困境的諾基亞來說，也許是永遠難忘的一年。從2008年第三季度開始，諾基亞整體業務盈利能力有下降趨勢，但當時將主要原因歸結於業務拓展速度過快，市場投入成本過大，還並未報以悲觀預測。到2009年，終端設備銷量急下，被動的價格戰策略已然開始。從2011年財年的第二季度開始，諾基亞出現十年來首次季度虧損。目前，諾基亞與微軟結成的戰略聯盟並未取得實質效果，諾基亞能否遏製衰退未見定因。
二、諾基亞危機分析
（一）複雜供應鏈的危機
手機是技術含量高、價值高的商品，具有市場變化快、產品生命周期短、利潤高等特點。諾基亞完整的供應鏈係統，依靠全球采購係統和質量統一管理實現了供應商的大規模本土化采購，依靠星網模式支撐反應快速的按單生產，依靠供應商間信息共享，自動補貨係統實現“零”庫存。但同時，諾基亞幾乎擁有世界上最複雜的供應鏈，因此，每個環節都必須精確控製風險與成本，正是其“高效率控製成本”的巨大成功，諾基亞舍棄了高成本風險的觸控技術，使其從2008年的市場占有率巔峰開始跌落。
（二）仰視消費者的危機
諾基亞一直奉行“讓客戶滿意、發現客戶需求”的客戶哲學，在市場細分、群體調查上投入巨大，設身處地地觀察分析消費人群需求。然而這已經事先隱含了目標顧客是“充分理性”的成熟消費者的基本假設，但是現實是消費者市場的消費者並非這樣，消費者可能對商品的內在價值並不內行，尤其是當3G時代到來後，手機用戶需要的不再是一部簡單的手機，而是移動終端，卻又不能回答“需要什麼樣的移動終端”的問題，因此，麵對顧客“有限理性”的客觀現實，諾基亞亦步亦趨的迎合消費的需求，讓消費者越來越感覺新意缺乏，而蘋果正是以“教育消費者”的身份領跑了消費者需求。
（三）新進入者威脅的危機
手機行業主要存在以下幾種進入壁壘：規模經濟。手機行業巨頭都擁有豐富的上遊原材料供應商，同時設立了更容易體現規模效應生產基地，如諾基亞在北京設立了星網工業園等，在勞動力成本優勢不再的情況下缺少規模優勢新進入者將麵臨嚴酷的考驗；產品歧異。手機消費者相信品牌手機在質量、科技含量、設計等方麵產品更具有獨特性，新進入者必須付出更多才能贏得消費信任；轉換成本。轉換成本會造成消費者對變換手機進行抵製，新進入者要用大量時間和特殊服務來消除抵製；分銷渠道。渠道合作夥伴為手機廠商提供各種服務和支持直接影響到消費者的應用體驗，新進入者麵臨分銷渠道不夠完善的挑戰。
（四）行業內競爭者的挑戰危機
從2008—2012年年底在中國市場上手機品牌的關注度來看，諾基亞的關注度由50.2%下降到8.7%，其主要競爭者為三星、HTC、蘋果、摩托羅拉、索尼移動。在高端智能機市場，由於錯失安卓發展的契機，諾基被動接受HTC、蘋果、三星掀起的一輪輪挑戰，中端機市場也被三星、摩托羅拉、索尼移動夾攻，即使在1000元以下的手機市場諾基亞也要與國產手機、小品牌艱難競爭，諾基亞的行業優勢逐漸消失。
三、經驗借鑒
諾基亞驟然走向下坡，不得不讓人思考“從成功如何到繼續成功”的問題，在這個問題的探索中，企業將在挑戰和困境中成長起來，隻有將企業的成功模式置於腦後，才能找到自己新的成功模式，在此過程中忘記、借用、學習三項挑戰始終存在，而且始終是三者並存。