我們之所以如此詳細的介紹史玉柱失敗後的狀態，目的是展示史玉柱對困境的承受能力。麵對巨大的壓力和絕境，史玉柱沒有一蹶不振，反而是積極行動，臥薪嚐膽，終於在幾年之後，起死回生。絕境求生存，能屈能伸，是史玉柱這位企業家最大的個人魅力。
3.英雄本色坦然麵對失敗
“我是一個著名的失敗者。”
——史玉柱
一個商人應該坦然地接受自己輝煌的成績以及許多痛苦的失敗，隻有這樣，他才能真正成功。商場如戰場，沒有什麼常勝將軍，失敗並不可怕，關鍵是要總結失敗的教訓，力求做到不犯第二次錯誤。與以前相比，對待失敗的態度是一個人能否成功的基礎素質，既然向往成功你就應當擁抱失敗。不具備這種心態，隻能贏得起而輸不起的人是無法成功的。如何檢驗人們成功的幾率呢？首先就要看他麵對失敗的態度。正確的態度是正視失敗，深刻反思，吸取教訓。也就是；從失敗中來，到失敗中去。
39歲的史玉柱的眼睛裏多了幾分沉穩和成熟。大起大落，幾經沉浮，這一切給史玉柱帶來的是過去不曾有過的豁達和冷靜，麵對第二次突破性的勝利，他絲毫沒有翻身後的喜形於色，反倒顯得十分平靜。在所有的失敗中，史玉柱的失敗可以說是一個典型，他敗得很慘。麵對著這樣的失敗，別說是跌倒後再爬起來，就是麵對失敗的勇氣，許多人可能都不會有。史玉柱卻常說，“失敗”是個消極的字眼，連它的聲音也是消極的，除了“死亡”之外，沒有別的字眼更讓人們聽而生畏了。那麼，史玉柱是如何戰勝失敗的呢？他認為，第一點是認清失敗的本質：失敗是暫時的挫折。隻要你不服輸，失敗就不會成為定局。延誤不一定是致命的，壓力不是永恒的。應當把失敗看成是成功路上的裏程碑，而不是棺材釘。如何看待失敗，完全是一個態度問題。
同時，史玉柱指出，檢討失敗，吸取經驗教訓，是跌倒後爬起來的關鍵。史玉柱在失敗後，不斷檢討過去，用客觀的態度分析失敗的原因。通過檢查原因，改變做法，然後再試一次，他說，隻有再次嚐試才會使自己聰明起來，才會更具備成功的條件。
2001年2月25日，當史玉柱走上“2001年全國民營科技實業家協會高峰論壇”講台時，麵對台下異常熱烈的掌聲，史玉柱的第一句話就是：“在座許多人都是成功的企業家，而我是一個著名的失敗者，我將要告訴大家的是‘巨人’失敗的經驗教訓，希望能給大家一個借鑒。”坦然麵對失敗的勇氣，吸引住了在場的所有觀眾，會場鴉雀無聲。
對於巨人的“倒塌”，史玉柱坦言了自己的四大失誤：第一點失誤是盲目追求發展速度。巨人集團的產值目標在1995年是10億元，在1996年是50億元，在1997年是100億元。然而目標越大風險越大，如果不經過科學的分析論證，沒有必要的組織保證，必然損失慘重。第二點失誤是盲目追求多元化經營。史玉柱涉足了電腦業、房地產業、保健品業等，行業跨度太大，新進入的領域並非優勢所在，卻急於鋪攤子，有限的資金被牢牢套死，巨人大廈導致的財務危機，幾乎拖垮了整個公司。巨人的主業電腦業的技術創新一度停滯，卻把精力和資金大量投入到自己不熟悉的領域，缺乏科學的市場調查，好大喜功，沒有形成成熟的多元化管理的能力。第三點失誤是巨人的決策機製難以適應企業的發展。巨人集團也設立董事會，但那是空的。史玉柱個人的股份占90%以上，具體數字自己也說不清，財務部門也算不清。其他幾位老總都沒有股份。因此在決策時，他們很少堅持自己的意見。由於他們沒有股份，也無法幹預史玉柱的決策。總裁辦公會議可以影響史玉柱的決策，但拍板的事基本由史玉柱來定。現在想起來，製約史玉柱決策的機製是不存在的。這種高度集中的決策機製，在創業初期充分體現了決策的高效率，但當企業規模越來越大、個人的綜合素質還不全麵時，缺乏一種集體決策的機製特別是幹預一個人的錯誤決策乏力，那麼企業的運行就相當危險。第四點失誤是沒有把主業的技術創新放在重要位置。從1989年的M-6401桌麵排版印刷係統、1990年的M-6402文字處理軟件係統，到1993年的巨人中文手寫電腦、巨人軟件等，這是當初巨人成就輝煌的關鍵。電腦業走入低穀以後，史玉柱忽視了技術創新這一巨人電腦的生命線，連續兩年在業界反應平平，到1996年，巨人才推出了M-6407桌麵排版係統。巨人二次創業的失利與此有很大關係。