高瞻遠矚，不斷開拓新天地
隻有站得高，才能看得遠，井底之蛙，隻能囿於管見，艾倫的遠見卓識，不斷開拓新領域的魄力使其事業道路越走越寬。人才是企業成長的最重要因素，而人才中的佼佼者——那些出謀劃策，在企業的決策中起著關鍵作用的管理者，便是這種重要因素的集中體現，在現代這個信息社會，產業高度集中化、高度信息化，時間便是金錢，效率便是生命的情況下，更顯具有遠見謀略的重要性。艾倫便是最好的例證。
讓我們回顧一下微軟的風雨曆程。1975年，微軟公司成立，當時隻有3個人、1種產品、16000美元的資產。1976年蓋茨與艾倫創作BASIC語言，並將之引入MITS計算機的ALtAIR PC，1981年微軟建立美國銷售網並正式組成公司。1986年，微軟在紐約的股票交易所登記上市。1990年，微軟推出WINdoWs3．0操作係統以及OffICe係列辦公軟件，其營業收入超過10億美元。1995年微軟推出的WINdoWs95、OffICe95以及WINdoWsNT已成為PC操作係統軟件的主導。1997年，微軟完成對80年代的電腦巨星——蘋果公司30%股份的收購……
然而蓋茨與艾倫不是神，微軟也不是神話。在其發展過程中，也出現了好多棘手的問題。這些問題事關微軟的前途與命運，微軟現在正麵臨前所未有的新的挑戰。
就像任何公司一樣，微軟有許多事實上和潛在的弱點。在組織與管理公司方麵，微軟可能要為此付出代價的第一點是微軟對比爾·蓋茨的依賴，蓋茨不僅一直有敏銳的直覺，他還給微軟帶來了令人羨慕的大批技術專家和經理，例如保羅·艾倫這樣的謀略家。他是公司無可爭議的領導，常常需要通過他的整個人格力量來使不同的微軟團組順利合作。但當他離開總裁的位置後，在最高層就將出現一個難以彌補的真空，微軟有能力培養出有才幹的高級經理，但是至今沒有誰看起來能夠繼承蓋茨的職位。
在蓋茨和他的高級經理之下，微軟的中層管理隊伍比較薄弱。微軟喜歡將開發者提升到經理的位置，主要依據他們的技術能力及成就而不是他們的管理才能，而且微軟在80年代後期和90年代早期增長如此飛速，以致非常年輕的開發者也承擔了相當艱巨的任務，例如經營幾百萬美元甚至上億美元的事業。有一些開發者令人驚歎地適應了這種經理角色轉換的挑戰，但他們或許隻是特例。這種短缺是個嚴重問題，因為幾乎在任何公司裏，中層經理都是使整個組織運作的中堅力量。
由於微軟大力促進各產品之間進行共享而導致相互依賴的程度加大，從戰略上和技術上看，進行更多的共享和集成是很必要的。問題是微軟這種基本上根據產品劃分的組織結構有自己的一套優點。在過去，它使得不同的業務單位能夠集中精力於某一競爭者和某一產品，而且他們擁有構造和推出自己的產品的一切資源，而現在的情況已經不再如此了。再加上同時管理2個或3個相互依賴的項目遠遠比每次管理一個項目要複雜得多，對此微軟還掌握得不夠成熟。更大更多的相互依賴可能導致更多的產品時間拖延和性能妥協，至少在微軟使它所有關鍵隊組協調步伐之前是如此，許多產品的良好性能和及時推出都被他們最薄弱的組織和管理構件拖了後腿。
微軟還有產品過於多樣化而產生市場集中度下降的問題。微軟已經有200多個產品，還有幾十個正在開發之中，從為兒童設計的遊戲一直到為電話和電視公司製作的視頻服務器係統。這包羅了如此廣泛的市場，顯然微軟無法對所有這些完全不同的消費者給予不同的注意力。有一種真實的危險存在著，就是微軟有可能失去它的核心產品——桌麵操作係統與應用軟件的構造能力，“賺大錢”的哲學家幫助人們集中精力於最大最有利可圖的市場上，卻忽視了顧客與科技這兩個重要核心，而失去這兩個核心將是致命的打擊。