五角大樓的"全力支持"使可口可樂公司獲益匪淺。在短短的兩三年內，公司就向海外輸出了64家可口可樂工廠的生產設備。軍用可口可樂的消費量，竟達50億瓶。至此，可口可樂公司已成功開辟了國際市場，並為戰後的新飛躍奠定了基礎。
二戰結束後，在海外作戰的大批美軍陸續歸國。伍德魯夫意識到，失去了這麼一大批可口可樂"義務推銷員"，如果不盡快推出新招，他曆經千辛萬苦在海外打下的根基就會連根拔掉。
一天，憂心忡忡的伍德魯夫去醫院看病之後，順路又去拜訪了老同學班塞。這時班塞已從前線回國，轉到國防部一個福利組織工作。伍德魯夫見麵就問起可口可樂在海外銷售的情況。班塞依據他在東南亞的多年經曆，指出：“東南亞人喝可口可樂完全是受美軍的影響，而且已經喝上癮了。隻要你們能保證供應，銷路不成問題。"聽了這番話，伍德魯夫的精神為之一振。但他又擔心公司無力單獨承擔在海外設廠的費用。頭腦靈活的班塞又提出自己的看法：“你把可口可樂的製造權賣給當地人，讓他們自己出錢建廠經營好了。這種方式在東南亞一帶是完全行得通的。”
在老友班塞建議的啟示下，伍德魯夫提出了海外經營策略的新思路：利用當地的人力、物力，去開拓可口可樂的海外市場，即所謂的"當地主義"。具體實施方案是：一、在當地設立公司，所有員工及負責人均為當地人；二、由當地人自己籌措資金，總公司原則上不出錢；三、除由總公司供應製作可口可樂的濃縮原汁外，一切設備、材料、運輸工具和銷售等，都由當地人自製自辦；四、銷售方針、生產技術、員工訓練均由總公司統一負責辦理。後來，伍德魯夫又增加了兩條：各國工廠的廣告宣傳，由總公司統一製作；凡外國人設立公司生產可口可樂，一律要繳納保證金。
就這樣，伍德魯夫把握了當時外國人對美國貨狂熱的崇拜心理，在拓展海外市場過程中，不僅沒有付出任何費用，反而獲得了一筆相當可觀的保證金。可以說，他對經營戰略的運用已達到了出神入化的境地。
據戰後25年統計，除了在美國本土的發展和收入外，可口可樂總公司單靠批發僅占飲料重量0.31％的原汁，每年的經營總額就高達9.79億美元，年均純利1.5億美元。可口可樂終於成為全世界銷量第一的軟飲料。
可口可樂公司之所以能成為國際飲料業的"日不落王國"，並不僅是憑借這種飲料的獨特口味，它的成功多半靠的是廣告宣傳。伍德魯夫本人極其重視廣告的作用，經常親自動手製作。他向董事們強調指出：“我們的可樂中，99.7％是糖和水，如果不把廣告做好，可能就沒有人喝了。"為了抓好廣告製作，伍德魯夫高薪聘請專家級人才。他的廣告製作部裏，既有心理學家、社會學家，也有精神分析學家和廣告專業人員。他提出廣告製作三原則：怡神悅目、簡潔有力、給人清爽感。為保證廣告質量，他還規定所有的分公司的廣告宣傳全由總公司負責統一製作。時至今日，世界各地的可口可樂廣告、商標，甚至標有可口可樂徽記的紅色冰箱，都是從美國運來的正宗美國貨。
早在可口可樂的起步階段，就尤為重視廣告的宣傳。1911年，可口可樂的廣告費高達100萬美元。30年後，猛增至1000萬美元，又過了8年，廣告費再翻一番。到1958年，更是高達4000萬美元。通過龐大的廣告宣傳，可口可樂那獨特的紅白兩色的標誌，已深深地印入全球消費者的心中。可口可樂在世界各地可以說是家喻戶曉，它的商標成了世界上知名度最高的商標。1990年，美國舊金山一家形象谘詢公司，在美國、日本、西歐對上萬名消費者進行調查，選出世界十大名牌商標，它們依次是：可口可樂、索尼、奔馳、柯達、迪斯尼、雀巢、豐田、麥當勞、IBM和百事可樂。可口可樂雄居榜首。
據權威機構評估，可口可樂的牌子可值244億美元。有了這筆如此巨大的無形資產，"可口可樂之父"伍德魯夫曾自豪地說：“即使一夜之間在世界各地的可口可樂工廠都化為灰燼，我也完全可以憑可口可樂這塊牌子從銀行獲取貸款，東山再起！”
1955年，65歲的伍德魯夫宣布退休。但作為可口可樂公司的前任董事長和擁有350萬股的公司最大股東，他在退休後依然經常參與公司的重大決策。直到80年代，他年屆90了，仍對可口可樂公司具有極大的影響力。他這種奮鬥不息、永不停步的精神，也就成了可口可樂公司的象征。