結果如何呢？孩子們當時按照古德的話去做了，可是心裏並不服氣，等古德一離開，孩子們又生起火來，甚至有幾個膽大的孩子揚言要把公園燒掉。
這讓古德很煩惱。他不知道該怎麼和孩子們交流，才能阻止他們不再在公園裏生火野炊。
後來，古德掌握了一種與人相處的技巧，那就是從別人的角度看問題。
明白這一點後，古德在公園裏看到孩子們玩火時，他這樣和孩子交流：
小朋友，你們玩得高興嗎？你們的晚餐打算做些什麼？我小的時候，也喜歡野餐，那真是太有意思了！
可是你們也知道，在公園裏生火是很危險的。不過我知道你們都是好孩子，不會惹出什麼麻煩的。可是別的孩子們，我相信就不會像你們這樣小心了。他們如果看到你們生火，以為你們是在玩火，也會跟著玩起火來，回家時忘記把火弄滅，就很容易把幹的樹葉燒著，結果連樹林也燒了。如果我們再不好好地愛護樹木，這個公園就沒有樹了。
你們知不知道，公園裏是不能玩火的，如果因為在公園玩火而失火的話，是要坐牢的。但我不是幹涉你們的遊戲，我希望你們玩得很高興。隻是你們最好別把火靠近幹的樹葉，還要注意，你們回家時，一定要等到火完全熄滅了再走。
如果你們下次再野炊時，我建議你們去那邊沙灘上生火，那裏就不會有危險。小朋友，再見了，希望你們玩得很快樂。
古德說了這番話以後，這些孩子馬上熄滅了火，轉移到沙灘上去了。
為什麼會這樣呢？這是因為古德沒有命令孩子們怎麼做，也沒有批評孩子們，而是站在孩子的角度，孩子們在公園裏玩火並不會考慮很多，他們隻要玩得高興就好，古德說自己小時候也喜歡野炊，這就拉近了和孩子們的距離。所以，當古德提出建議時，孩子們都接受了。
當我們希望別人完成一件事的時候，不妨閉上眼睛，站在對方的立場上仔細想一想，然後問自己："他為什麼要這麼做？"
這可能很麻煩，但是這樣做會獲得更多的友誼，減少摩擦，還會營造愉快的交往氣氛。
陶海姆是哈佛大學商學院院長，他說：
當我要跟一個人會談前，我願意在那人辦公室外麵走廊上來回走一陣子……那是因為我要把我所說的話想得更有條理一些，並設想他會如何答。我不會貿然闖進他的辦公室。
古德和陶海姆的做法，就是從他人的角度出發去看問題。他們的做法都是非常有道理的，也是很成功的。
所以，你如果要獲得人們對你的認同，一定要真誠地從他人的角度去看事情。
間接指出過錯
當你發現別人的錯誤時，即使你與對方關係非常熟悉，或者對方是你的晚輩，你也最好不要直接指出他的錯誤，而應該以間接的方式提醒他，這樣就不會傷害他的自尊了。
如果你是一個大公司的經理，領導著數百人的隊伍，那麼以間接的方式巧妙指出對方錯誤，就顯得更為重要了。因為你的一言一行，都會對他們產生較大影響。你斷然指出他們的錯誤，甚至在很多人麵前發脾氣，容易讓別人下不了台，接下來的工作也很難心平氣和地做下去。
司華伯是鋼鐵大王卡內基的得力助手，一天中午，他去一家鋼鐵廠視察，正好看到幾個工人在懸掛著"禁止吸煙"的牌子下吸煙，這讓司華伯很不滿意。
但是他並沒有直接走過去，指著那麵牌子，質問那些工人"你們不識字嗎"？而是慢慢地走到那些工人麵前，拿出煙盒，每人遞上一隻雪茄，然後說："嗨，弟兄們，不用謝我，我很樂意給你們雪茄。但是如果你們能到安全的地方吸煙，我會感到更高興。"
工人馬上意識到自己犯了錯誤，心中很愧疚。雖然司華伯沒有直接指出他們的錯誤，但是他們卻完全能夠從這種間接的提示中明白自己的錯誤。而且，他們在改正自己的錯誤時，是心甘情願的。他們非常愉快地接受了司華伯的建議，沒有任何的抵觸情緒。
但是，如果采取居高臨下、咄咄逼人的口氣命令他們，隻會引起反感和抵觸心理。
範納梅克是費城一家大卣貨公司的老板，他也很善於使用這種間接指出過錯的方法。
一次，他來到自己的商店，看到‘位女客人站在櫃台外麵等著買東西，可是沒人接待，幾個售貨員正聚在櫃台的一角，有說有笑，完全忘了自己的工作。
雖然範納梅克感到非常生氣，但是他沒有立刻走過去火聲斥責售貨員失職，而是悄悄走進櫃台，自己接待顧客，然後把成交的貨物交給售貨員包裝，而他什麼也沒說就走開了。
那幾個售貨員感到非常羞愧，後來再也不敢玩忽職守了。
範納梅克這樣做的效果，肯定比當著顧客的麵訓斥售貨員要好得多。範納梅克的做法，很值得學習。
下麵這則故事，也是間接指出別人過錯的例子。
一位牧師被邀請為某位名人做逝世布道，為了表達對死者的尊敬，這位牧師想："我一定要盡我所能，把這次布道講得完美無缺。"他甚至為這次布道寫了一一篇稿子，還不斷修改、潤色，當他認為這篇稿子已經很完美的時候，他就把這篇稿子讀給他太太聽。
然而，他太太聽完之後，覺得這篇稿子不適合用在葬禮上。但是她沒有直接說，而是說："如果把你的這篇布道演講稿拿到北美評論去發表，一定是一篇極好的文章。"