永隆銀行的招行療法
特寫
作者：馮一萌
總行大廈位於香港德輔道中連貫幹諾道中的永隆銀行，2009年成為中資銀行招商銀行的全資子銀行。不知不覺中，這家港資銀行正在慢慢向中資銀行的經營風格靠近，收入結構上、經營風格上，無一不打上了招商銀行的烙印。
招商銀行副行長，永隆銀行行政總裁朱琦更願意用“進取”來形容如今的“永隆銀行”，招商銀行收購後的永隆銀行做紅酒貸款、安老按揭，數次成為香港銀行創新業務第一個吃螃蟹的銀行。
變化還不止這些，被收購後的永隆銀行一改收購前較不理想的盈利狀況，在過去幾年間，永隆銀行的資產總額、存款總額、貸款總額年複合增長率分別超過15%、12%和23%，淨利潤年複合增長率超過34%，各項指標均高於香港同業的平均水平。兩行內外聯動業務收入占比已超過該行總收入20%，增速遠高於其香港本土業務。
招行以360多億港元並購了永隆銀行曾一度引起市場質疑，但現在招行似乎交上了一份滿意的答卷。招行行長馬蔚華稱，不到五年，招行已使永隆銀行的總資產規模增加了接近一倍。
收購前傳
2008年5月14日，招行董事會於第7屆第21次會議批準收購永隆銀行，該項收購於當年9月30日完成。永隆銀行是一家在香港注冊成立的持牌銀行，提供各類個人及商業銀行的相關產品和服務，同時兼營保險、證券等業務。
永隆銀行開辦的年代，是美國放棄金本位的1933年，大蕭條剛剛過去，經濟不景氣彌漫著全球，國內又是地方勢力割據。後來在近80年間，就這樣一家小規模的銀行，在香港這樣競爭激烈的市場環境中，經曆了數十年的風雨、戰爭、政治體製變動、國際金融風暴，終究平穩地生存下來了，這與它采取傳統、保守、穩健的經營模式息息相關。
永隆銀行1963年編印完成的《職員手冊》中，創始人伍宜孫等提出了永隆銀行的宗旨。有“本行創立之初，已具長遠策劃，按部就班，發展為具有規模之商業銀行”、“所以一切經營，素持穩健”、“本行不求暴利，專心致力於銀行正常業務”、“在穩健中求發展”等等。
然而，2008年，受到次貸危機的影響，永隆銀行在一季度出現巨額虧損，經營難以為繼。當時，多家內地銀行表露出收購意向，最後招行在10月下旬完成了對永隆的全麵收購。
彼時，招行選派了在香港銀行業浸淫了近20年的朱琦來執掌永隆銀行，同時兼任招行副行長。朱琦1986年至2008年在工商銀行工作，在工行任職期間，曾完成了工行對香港友聯銀行的成功整合，而這一經驗是其最終上任的決定性因素。
收購易，整合難。一直負責統籌整合工作的招商銀行副行長、永隆銀行副董事長張光華在招行內部會議上坦言：“從國際並購案例來看，並購的最大難題是協同效應的有效發揮。並購永隆銀行，招行看重的不隻是永隆銀行的財務貢獻，更看重其戰略價值貢獻。對招行而言，永隆銀行不僅是一個海外的渠道平台，更是一個增強客戶黏性、有效延伸服務的重要平台。”朱琦也表示：“如何管理有傳統曆史的、本地的、家族的銀行，將之和招行的文化融合在一起，這是當時麵臨的一個比較大的挑戰。”
永隆銀行原來的模式，和招行進取的、市場化程度極強的、現代模式的、年輕的股份製商業銀行文化，似乎顯得有些格格不入。這兩種文化、兩種戰略如何融合，一直是招行和永隆銀行共同在思考和探索的一個話題。
協同效應
招行收購永隆銀行之後提出了“135戰略”，即一年奠定基礎、三年明顯見效、五年取得成功，今年正是第五年。
不到五年時間，這句論斷被事實證明：近日招商銀行和永隆銀行相繼公布2012年年報，招商銀行行長、永隆銀行董事長馬蔚華在業績發布會上亮出了一份漂亮的業績表：2012年，永隆核心業務實現利潤21.3億港元，這是以往最高水平的好幾倍。“目前，永隆淨資產已將近180億港元，不到五年的時間規模增長了接近一倍。”朱琦補充道稱。