企業的戰略管理和戰略創新，決定著企業的興衰成敗。當今世界，高科技、互聯網不斷改變著人們的生活和觀念，戰略製定者若跟不上飛速發展的時代步伐，沒有創新的理念，就沒有市場立足之地。戰略製定者要深刻認識這一點，側重強化總體和戰略方麵的統一管理，而在具體經營方麵放權，以此激活企業。
目光短淺，輕視戰略規劃的價值
沒有遠見的管理者，從本質上講不是管理者。你不比別人看得遠，你不具有遠見卓識，你就缺乏管理他人的資本。所以說，戰略遠見是管理者必備的本質特征，絕不能輕視戰略規劃的價值。
管理者與執行者之間本來沒有天然的分界，兩者之間相互聯係，但是如果一定要區分，其區別就在戰略遠見上--管理者是高瞻遠矚的戰略規劃者，而執行者則是腳踏實地的實幹家。
我們所生活的社會信息瞬息萬變，科學、經濟和文化飛速發展。在這樣一個大變革的時代中，管理者理解現實以及預測戰略對未來可能產生的影響時，遠見卓識具有巨大的作用。
1990年夏秋之際，美軍空降旅在撒哈拉沙漠投下第一個降落傘。這時的人們並沒有把海灣戰爭同中國的修船業聯係起來，而上海外輪修理廠的吳國誌卻率先提出了“海灣離我們不遠”的命題。上海外輪修理廠從來不修伊拉克和科威特的船，但是修中國香港地區的船。海灣戰爭會影響石油的生產，石油產量嚴重減少也必將影響中國香港地區的油運業，其油運業受到損失，港船在內地的修理業務就會急劇下降，上海外輪修理廠就會受到影響。
據此，吳國誌馬上製定戰略，改變經營格局，去開辟新的市場。這就是吳國誌的戰略眼光，他把本企業的經營置於國際大舞台上來考慮，以世界政治、經濟形勢的變化發展作為本企業製定發展戰略的依據。果然，戰爭開始後不久，周圍同行的生意日漸凋敝，而上海外輪修理廠的日子卻過得紅紅火火。
格林利夫在《管理即服務》的文章中寫道：如果一位管理者不能預見未來或者不願預見未來，那麼他將被視為倫理喪失。可見，遠見卓識對於一位成功管理者的重要意義。管理者要提高戰略遠見，首先要掌握係統論，把握事物發展的規律，其次還要培養自身的洞察力和創造力。用普遍聯係的觀點觀察世界，就可以發現，客觀物質世界是一個普遍聯係的大係統。
戰略製定者缺乏超前的憂患意識
戰略製定者有責任以長遠的眼光關注企業的戰略，以憂患意識強化戰略的預見性和未來性，將危機消滅在萌芽中。
戰略製定者的超前憂患意識，在當今市場條件下尤為可貴。從眾多的企業盛極而衰的變遷中可以看出，企業最好的時候，可能就是走下坡路的起點；產品最暢銷的時候，往往也是滯銷的開端。
美國百事可樂公司是國際著名的大企業，但就是在公司事業如日中天的時候，總經理韋瑟魯普卻開始擔心汽水市場將會走下坡路，同業之間的競爭也會變得更加激烈。
如何激發員工的工作積極性，使百事可樂公司的員工們相信，如果他們不拆散這部金錢機器，並重新把它組裝起來，百事可樂公司就有可能走向衰亡呢？於是，韋瑟魯普製造了一場危機。
韋瑟魯普和銷售部經理重新設計了工作方法，重新規定了工作任務，要求年收入增長率必須達到15％，否則企業就會失敗，百事可樂公司也將不複存在。
新的目標要求可能有些危言聳聽，但也在一定程度上反映了市場競爭的激烈程度及由此可能產生的後果。最終，韋瑟魯普采取了其職業生涯中最艱巨的一次行動，即被他稱為“末日管理”的戰略。
百事可樂公司的“末日管理”法，充分運用了各類資產，使公司的現有設備得到了最大程度的利用，減少了資金的占用，使資產的循環周轉更加順暢，日常管理的節奏也加快了，公司的經濟效益不斷提高，事業蒸蒸日上。
“末日管理”理念的核心是，“企業最好的時候往往是下坡路的開始”。要求戰略製定者要有憂患意識，要居安思危，其目的就是預防危機的到來。海爾總裁張瑞敏曾說過：“沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機。”