再深謀遠慮的管理者也不可能洞察一切變化，預測到所有風險。管理者應當發揮團隊的力量，利用大家的智慧，集思廣益，群策群力，以發現自己所不能解決的問題，解決自己所不能發現的問題。獨斷專行，不讓團隊參與戰略規劃是要不得的。
為了企業的長遠發展，富於智慧的管理者需要做的不僅是全神貫注於企業的遠大戰略，還應當努力吸取員工的集體智慧，與團隊裏的其他人肩並肩共同前進。共同的遠大理想將會促進團隊的上升和活躍。隻有吸引人們參與企業戰略的製定，產生共鳴，企業才可能持續發展。
請下屬參與戰略的製定，無疑會有許多問題產生，如延長決策時間、議而不決，甚至會出現管理者的意見麵臨被否定的局麵等。但這些問題不是原則本身的錯誤，而是操作上的不當造成的。管理者在請下屬一起製定戰略時，一定要注意以下幾個方麵：
（1）限定主題。管理者要提出自己對目標的設想，為參與者指明方向，提供思路，防止參與者討論問題事無巨細，分不清主次，或扯到另外的問題上去，導致浪費時間，偏離決策主旨。
（2）協調紛爭。由於不同部門和個人有著不同利益，因此，會從各自的角度提出不同意見，爭論是不可避免的。管理者一定要清楚，即使強行執行的正確目標也比自願執行的錯誤目標更行之有效。所以，在完善方案、協調各方利益、爭取得到更大範圍的支持時，必須以確保戰略的正確性為底限。
（3）信息共享。讓多方參與目標的製定是要創造一種廣開言路、百花齊放的氛圍。但管理者常常會發現，在各種意見中常有些明顯的不合時宜、漏洞百出或沒有見地與深度的看法，或糾纏於雞毛蒜皮、細枝末節，或僅為爭得某些局部利益，結果造成時間的浪費或雙方的僵持與尷尬。解決這個問題的方法是，給下屬提供充分的資料，以使其提出的意見有所依據，這就是信息共享。信息共享應該成為一種常態，以防止無客觀依據的主觀臆斷和隻見其一不見其二的片麵性，確保決策目標的正確性。
另外，通常員工不願表達不同意見，隻是服從上級要求，被動執行決策。管理者應該尋找機會、創造機會改變這種狀況，讓員工真心參與到企業的政策製定和實施中來。
團隊裏經常發生許多變化甚至變革，這是一個企業保持活力、不斷發展所必需的。
人們對變革的反映有好有壞、各不相同，如對變革的目的、必要性認識不到位，對主張和實施變革的人缺乏信任等。因此，要從以下幾個方麵來進行說服和引導：
（1）說明變革的目的是什麼。要讓其接受和支持變革，必須先讓其明白變革的目的，以及變革對企業、對員工的好處是什麼。對企業、對員工有好處的變革沒有人不支持的。
（2）分析形勢，講清楚為什麼要變革。變革的力度越大，就越要講清其必要性。隻有把麵臨的形勢和所處的環境分析透徹，給員工講清楚，大家才會理解變革的意義，從而支持變革；否則，員工就會從自己的角度來解釋和揣測，從而懷疑管理者采取變革行動的初衷。
戰略執行，未能促進資源轉化為成果
確保企業的發展方向和資源投入是正確的，這是製定戰略的重要責任。此外，還要創造條件，千方百計使得戰略的執行能夠促進資源轉化為成果。如果做不到這一點，那麼整個的戰略就是失敗的、無意義的。
管理者應通過有組織的、係統的反饋，對照目標衡量戰略規劃的成效。任何決策都要有成效，而衡量成效的重要標準是其促進資源轉化為成果的多少。最權宜、最機會主義的決策，以及那種根本不作決定的決策，將會在一個相當長的時期內承擔無效決策帶來的後果。
20世紀80年代，日本製造業是世界的旗幟，索尼、鬆下、豐田等企業成為世界級品牌，美國製造業則節節敗退。在生死存亡之際，美國ibm公司率先開始生產個人計算機及配件。美國公司首先找到日本企業，問其是否願意給美國代工。日本的企業集體拒絕，隻有nec公司做了規模不大的投入。
於是，美國又去韓國和中國台灣尋找輔助產品的代工企業。結果，代工的韓國的三星、lg公司得以迅速崛起；中國台灣新竹工業園大規模地生產電腦配件，成為世界最大的代工基地。日本企業很後悔，於是在筆記本電腦市場奮起直追，最後在整個電腦硬件領域隻在這塊市場占有一席之地。