萊恩覺得默多克本人必須跟匹茲堡銀行總裁對話，但對方總裁不願接默多克的電話。最後，他被接通給信貸主管。這後麵，是“攻關”所取得的結果。這位信貸主管說：“不知道戴夫·德沃告訴過你沒有，我接到他打過來的一個不錯的電話。我們談得很好，我已充分考慮了他跟我說的話。我們不想那樣為難你們。”
在倫敦午夜的2個小時左右，默多克逐漸感到不那麼緊張。
對於默多克來說，這件事或許永生難忘。其實，很多企業都出現過類似的情況，隻不過有的企業反敗為勝，而更多的企業走向死亡。盡管默多克為其瘋狂的戰略目標付出了代價，但他終能帶領新聞集團走出危機，堪稱一位卓越的管理者。
目標無規劃，缺乏目標創新
企業在與對手競爭時，必須製定正確的目標規劃。企業競爭在很多情況下是馬拉鬆式的持久戰，過程與戰線越長，邊際效率就越低，因此常用更大的規模來重新贏得效率。但是，規模大了，負重也重了，爬坡邁坎更費力。
製訂目標規劃，其直接表現是形成目標計劃任務書。這是戰略製定人員通過多種戰略方案的反複醞釀、思考，最終作出選擇的過程。由於製定戰略參與人員的不同，對各種方案評價、篩選方式及由誰作出決策在每個企業都不相同。
（1）自上而下。這種戰略製定模式最為常用。顧名思義，它是由企業最高領導者參與，召集有關高層管理人員討論，授意一名副職或經理助理，將討論意見整理彙總，形成目標計劃文案，這便是企業的總體經營戰略。
（2）自下而上。各事業部獨立製訂各自目標計劃，交由企業總部彙總、審查，同時對各事業部目標計劃中的戰略目標、戰略階段、所需資源及相應策略加以調整、平衡。然後總部再根據企業麵臨的主要機會和威脅，確定總的戰略方向、戰略目標、戰略實施步驟、資源配置方案及獲得新資源的途徑。
（3）上下結合。企業最高領導人和事業部領導人共同參與戰略製定，這樣當公司要對戰略目標進行調整時，能很快作出調整，而最高層領導人也能獲得更多信息反饋。這種模式還有利於上下溝通，有利於克服以後執行戰略目標的障礙。
不管采用上述何種模式，製定企業目標規劃的思路基本上一致，主要有以下幾種：
（1）明確企業宗旨。企業要幹什麼？為什麼存在？企業將對用戶有何貢獻？對這幾個問題的答案其實就是企業宗旨。很多企業輕視這一點，管理層思想混亂，導致在經營方針上一個領導一種做法，為企業發展埋下了地雷。
（2）製定5年目標。未來5年之內企業的目標是什麼？達到這些目標的關鍵何在？值得提醒的是，5年目標必須建立在進行可行性研究的基礎上。
（3）確定客戶是誰。企業有什麼機會？企業將主要關注哪些市場？哪些客戶不是企業的？哪些是企業的潛在客戶？在這些市場中客戶的需要和渠道是什麼？如此等等。
（4）確定競爭優勢。在市場中誰是潛在對手？它們有什麼樣的策略？企業應該以何種技術和方法去競爭？每個企業要生存，都必須找出其在市場上的優勢是什麼。
（5）找出理想解決之道。古人稱其為“權衡”，標準是：兩利相權取其大，兩害相權取其輕。用戶想要得到什麼？哪種方案對他們將來成功有助益的？企業管理層應針對問題，提出多種備選選方案，權衡利弊，從而找出理想方案。
（6）發展並執行有關計劃。關於理想的用戶解決方案企業以何種戰略響應？企業將怎樣實施策略？企業需要得到哪些幫助？企業的方案分階段進行的時間表是否與市場發展合拍？
（7）進行響應的財務分析。在計劃中財務上的結果如何？值得如此行事嗎？現有的財政狀況是否允許企業實施製訂的計劃？若不允許，有必要製訂融資計劃嗎？融資成本有多高？
（8）分析潛在及外在的問題。什麼情況會影響企業的實際目標？哪種情況影響最大？企業有沒有應急計劃？企業在發展過程中常會受到不確定因素的影響，對此企業有無充分估計？
（9）相互依賴性分析。要向用戶提供完整的方案，有哪些因素使企業無法獨立運作？企業將如何處理這些問題？要不要建立企業聯盟？
（10）製訂第一年計劃。在今年企業需要開始哪些重點項目以便達到長遠目標？時間表如何排定？需要采取什麼行動？需要什麼樣的標準來衡量企業的經營業績以及是否達到企業的長期和短期目標？