應急措施是良好的計劃管理所必不可少的。沒有應急措施，在計劃實施過程中遇到問題時就不能采取正確的行動。將應急需要暗藏在預算、持續期估計或各項任務的預算估計裏的做法，都是不謹慎的。應急需要應以與任務有關的風險總量為基礎，而且風險評估必須與製訂任務計劃同時進行。
記住，有些風險有影響整個任務的潛在可能性，有些風險可能隻影響到任務的一個階段，還有些風險可能隻影響到某一項任務。你的最理想的目標應該是在任務結束時把所撥給你的應急費用退還到機構的總資金裏去。應急費用沒有花掉，也就是增加了部門的利潤，或者說增加了與部門有關的投資的回報。
將計劃的執行和控製排除在外
計劃的失敗主要是在計劃的執行過程中出現的，這就要求數管理者對計劃的執行重視起來。事實上，計劃的編製隻是為管理者未來的活動提供了一種藍圖和路線，其價值隻有在實際的貫徹和執行中才能體現出來。
這也就是說，不應將計劃的執行和控製排除於計劃之外。在你完成了計劃的編製工作之後，那麼接下來的工作就是計劃的執行和控製，即把工作重心從計劃製定向計劃執行和控製過渡。
1．核實計劃
在執行計劃前，必須對已批準和公布的計劃進行最後的核實，以確保所有的任務安排都是合情合理的。在核實計劃的過程中，應該根據實際情況設立合適的條目考慮一係列條目，並要求管理者對任務的最新情況有所了解，且把它們運用到對下一步任務分配的考慮中。
2．落實任務
讓每一個與任務相關的人員了解他們在計劃完成過程中的角色、具體的任務和要求，以及相關的權力和利益，使他們能夠主動接受分配的任務並設法完成任務。這就需要向有關人員說明計劃與他們的利害關係，並讓其在有關文件上簽字。
不過，在許多企業中，要相關人員尤其是部門外的人員簽字是非常困難的。他們害怕擔負責任。但你一定設法要那些會對計劃的完成產生重大影響的人簽字。對於計劃的具體執行者，你一定要告訴他們完成任務以後會為他們帶來什麼好處，也就是激發他們執行計劃的積極性。
3．激發緊迫感
在把任務落實到每一個人以後，還必須激發其緊迫感和憂患意識。必須讓他們明白，完成任務是有一個時間限度的，必須立刻著手準備和投入到任務的實施中去。激發緊迫感的方法主要有：
（1）你從第一天起就高度集中精力，以身作則。
（2）讓執行者看到你既注重具體細節，又著眼於整個大局。
（3）力爭超前（不要等落後了再往前趕）。
（4）經常召開全體人員會議，會上你得表現出你的緊迫感和憂患意識。
（5）需要時可以每天開會。
（6）嚴格限定解決問題的時間。
（7）將各種進度和主要脫期情況貼在顯眼處，讓大家都看到。
激發緊迫感也可通過設立獎罰措施來實現，如對拖延進度的人員處以罰款或其他處罰，而對超前完成任務的人員進行獎勵等。
4．執行與控製
在計劃的執行過程中，管理者的主要任務一方麵是激發計劃的具體執行者保持高度的工作熱情；另一方麵就是把握任務的實際執行情況以確保任務能按照預定的路線保質保量地按期完成。
（1）管理者的激勵力。激勵力對管理者來說是一門很重要的管理技能，也是一門很深奧的學問。
（2）計劃的控製。可以說，計劃的控製是確保計劃按預期完成的關鍵。計劃的控製就是按照預定的計劃標準衡量計劃的完成情況，糾正計劃執行中的偏差，以確保計劃目標的實現。簡言之，控製就是使實踐活動符合於計劃。
通常，企業在實施各項計劃時，有可能出現各種各樣的偏差。例如，原材料價格可能高於預先計劃的價格，產品質量可能不符合企業的質量計劃，產品成本可能超出計劃成本等，都可能導致實際的執行活動與計劃之間出現偏差。為了減少或消除這樣的偏差，就必須了解計劃執行的最新情況，並采取相應的措施。
5．計劃控製的步驟
盡管不同的任務其控製步驟有所差異，但是，大致上，控製的步驟可分為以下三步：
（1）掌握最新情況。掌握最新情況是管理者進行控製的前提，其內容通常分為兩大塊：一是計劃執行的最新情況；二是外部環境的最新變化。這些情況的獲取，一方麵靠管理者本人的個人努力，另一方麵主要是通過企業的信息係統獲得的。
（2）分析衝擊和誤差。在掌握了任務的最新進展和外部環境的最新變化後，管理者就可以對這些最新情況進行分析，找出計劃與實際情況的偏差和分析衝擊可能造成的影響。具體的分析過程可分為三個階段：①將計劃結果與實際結果相比較，以便暴露偏差。②確定原因。③準備分析及預測報告，推斷未來一段時間有無重要進展。