1974年下半年，全公司所屬工廠2/3的員工共67.5萬名暫時離廠回家待命，公司發給每個員工原工資的97%~98%作為生活費。
這項決策對日立公司來說，是一項人事管理的權宜之計，它雖然節省不了什麼經費開支，但它可以使員工產生一種危機感，產生一種憂患意識。
1975年1月，日立公司又將這項決策實施到4000多名管理幹部頭上，對他們實行了幅度更大的削減工資措施，從而使他們也產生了憂患意識。
同年4月，日立公司又將所錄用的工人上班時間推遲了20天，促使新員工一進入公司便產生了憂患意識，產生一種危機感、緊迫感。這樣做同時也讓其他老員工加深了憂患意識。
日立公司采取了上述一係列管理措施之後，全公司包括新老員工都開始更加奮發地努力工作，都絞盡腦汁為公司的振興出謀劃策。就這樣，在憂患意識的誘發下，全體員工共同努力，公司取得了令人十分滿意的業績。1975年3月，日立公司的結算利潤隻有187億日元，比1974年同期減少了1/3。而實施憂患意識管理之後，僅僅過了半年，它的結算利潤便翻了一番，達到了300多億日元。
企業管理者在企業發展過程中，如果能從改變員工的惰性這個角度入手，適時地製造危機，利用危機去攻擊它、刺激經、克服它、戰勝它，對企業的發展來說，不失為一個好事。危機雖然可怕，但卻是讓員工展現自我、挖掘員工潛能的最有效的武器。
每個企業在生存和發展的過程中，會遇到諸多因素影響乃至幹擾企業的正常運營，這些因素共同構成了企業經營中的風險因素。麵對風險，有的企業遭到失敗，但有的企業卻把它轉化為企業的發展動力，讓它激勵員工的士氣，增強他們的義務感和責任感，調動每個員工的積極性，催其奮進，促其創新。
作為企業管理者，該如何打造企業的危機意識？如何把危機意識灌輸給手下的員工，共同應對危機局麵呢？
危機管理的具體方法有以下四點：
（1）必須將目前的危機狀況告訴企業全體職工，目的在於使員工有大難臨頭的危機感。
（2）必須有不戰必亡的表示，斷絕員工的其他念頭。
（3）激發員工的情緒，使大家無所畏懼，同時也便於大家能齊心協力，爆發出潛在的超常能量。
（4）尋找危機突破口，將力量集中於此，讓大家憋足了勁，一旦爆發出來，定能突破難關。
美國技術公司在打造、灌輸危機意識方麵可謂獨樹一幟。總裁威廉·韋斯認為，如果一位企業管理者不能向他的員工們灌輸危機意識，表明危機確實存在，那麼，他很快就會失去信譽，因而就會失去效率和效益。
為讓那些認為身居大公司可以高枕無憂的人緊張起來，他在公司上層推行“末日管理”計劃，啟用了兩名大膽推行改革的高級管理人員為副董事長，免去了4名在其位不謀其政的高級管理者的職務，以警示高層人員：如果你在位置上感覺很舒服，很快就會有人要覬覦你的位置，分享你的“午餐”了。
對於一線員工，威廉·韋斯廣泛宣傳“由於某些小單位忽視產品質量，導致失去用戶的危機”。他一再提示員工，如果不把產品質量、生產成本以及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。讓他們知道公司是在激烈競爭中生存的，不進則退，退則一敗塗地，從而使危機意識貫穿整個公司，推動公司發展。
事實一再證明，危機感不但是醫治人類惰性和盲目性的良藥，也是促成變革的最大動力之一。富於前瞻性、挑戰性和創造性的危機製造以及危機解決，可以有效引導員工，強化凝聚力，有效提高企業競爭力。
不能未雨綢繆地做好應急準備
市場經營環境更複雜，企業發生危機的概率也增加。如工廠出現工傷、死亡、失火、爆炸、被媒體曝光不合格；企業突發交通事故、金融機構突遭搶劫；企業財務卷款潛逃；稅務部門突然拿住企業逃稅、避稅的把柄；商標域名突然被人搶注；進出口突遇合同詐騙；等等。因此，應急管理成為企業安全保障的堅實屏障。
應急概念是對應於特重大事故災害的危險問題提出的。危險包括人的危險、物的危險和責任危險：人的危險分為生命危險和健康危險；物的危險如威脅財產和火災、雷電、台風、洪水等；責任危險是指產生於法律上的損害賠償責任。
要想做好應急管理，企業管理者須從以下7個方麵下足工夫：
（1）將應急意識貫徹企業管理的各個環節，是做好企業應急管理工作的前提，所以，首先要樹立應急的意識，將應急管理和企業管理的各個環節緊密地結合起來。盡管風險是無處不在、無時不有，但是隻要企業有風險的意識，做好應對風險的準備，防患於未然，許多事故是可以防止的，或者出了事故以後可以減輕它的損失。