海爾集團由長期的專業化經營轉變為多元化經營，實現了快速擴張。海爾集團董事長張瑞敏表示，海爾集團要成為頂級企業，關鍵是要實行產品多元化和集團規模化。他說：“多元化和專業化，實際上都有風險，不能說搞專業化風險小，也不能說搞多元化風險大。最關鍵的是要看你自身的能力，或者說關鍵看你的名牌、你的市場發育到什麼程度。世界五百強，既有搞專業化的，也有搞多元化的。……市場經濟下，世界的版圖是名牌的國界，可口可樂也好，柯達、富士也好，說到底是一種名牌、一種實力的顯示。如果沒有這種名牌、這種實力，專業化和多元化都不行。要談專業化，就要擺到世界上來談。歐美企業和亞洲企業在認識上有很大差距。歐洲一般專做一種產品，而且一種產品用很多不同的商標。按照他們的觀點，做好一個就不錯了，進入其他領域很困難。他們是對的。因為歐美市場成熟很長時間了，能占據一席之地就很不錯了。而亞洲不同，亞洲市場空間大、發展快，很多領域可以較快進入。作為發展中國家的中國，要進入世界五百強，從多元化做起來，可能更容易做好。……由於家電產品的相關度較高，家電產品的多元化，雖然總成本是上升的，但分散到每一個產品的成本是下降的。如果我隻做一個冰箱，我也要做那麼多廣告，也要做那麼多市場開發。這樣，交易成本是不合算的。如果不這麼談專業化和多元化，等於關起門來談，永遠談不出個所以然來。我們沒有刻意去搞多元化，比如為了一種形象就多進幾個行業。很多企業搞多元化不成功，搞專業化也不成功，歸根結底是人員素質不行。這也是海爾集團眼下需要重點解決的問題，就是人員素質的提高跟不上企業規模的擴大。……我們沒必要妄自菲薄，認為不可能搞多元化，也不能拔苗助長，非要搞多大不可。在專業化和多元化的問題上，我們老是把不是一個重量級的往一塊兒比。另外，就是把強和大混為一談。隻有強，才能良性地發展大；如果沒有這個強，單純地大，大不起來。”
與海爾集團相反，萬科集團由一個多元化企業逐步“減肥”，賣掉了許多輔助產業，專心致誌地做房地產。為什麼有這樣的轉變？董事長王石認為，與深圳的三九集團、北京的四通集團相比，萬科集團產權明晰，上市又早，體製、管理也不比兩家企業差，為什麼知名度和市場占有率不如他們？答案就是：萬科實行多元化經營，資金、管理、人力等資源無法集中使用。
在萬科集團的本地同行中，長城公司和振業公司都是基建工程兵集體轉業到深圳的，其的共同點是：專業、保守。盡管這兩家公司也是上市公司，向外擴張不缺資金，但都沒有進行多元化擴張，並發展成了深圳房地產業的龍頭。而深圳另一家房地產公司，籌到資金後，跨地區、跨行業發展，涉足數個行業。結果，該公司1994年的稅後盈利為4.4億元，到1996年隻有169.5萬元了。正是經過了慎重權衡，王石做起了“減法”，提出為了鞏固主業，“賺錢的企業也得賣，集中資源做品牌”。
一個企業，應該實行專業化經營，還是實行多元化經營呢？其實，關鍵並不在於專業化經營和多元化經營哪個更好，而在於怎樣正確處理好專業化經營和多元化經營的關係。
專業化經營是基礎，企業一旦脫離專業化經營軌道，見異思遷，不能在一定的產業中長期堅持和積累，不能培育自己的核心競爭力，被短期利潤所誘惑而盲目多頭出擊，弄不好就會使企業發展失控並陷入困境。
在專業化經營達到相當的水平之後，可以考慮實行多元化經營，以求進一步增強專業化經營的實力，力爭在多個領域中形成專業化經營的優勢，並利用多領域發展的機會形成更強的核心競爭力，這是將企業做大做強的行之有效的辦法。
對戰略性行業轉移認識不夠
為了避免因盲目多元化所造成的衰退，采掘、煙草、白酒、紡織及鋼鐵行業的企業可適時進行戰略轉移。即通過進入新的行業，企業逐步從現有行業中撤出，並將“生命線”建立在新行業領域中，避免企業的盲目多元化經營。下麵以美國菲利普·莫裏斯公司為例來對此加以說明。
菲利普·莫裏斯公司於1847年成立於美國紐約，到1957年的長達110年的成長過程中，主要生產煙草產品，在世界煙草市場居首位。
不過，1952年，美國《讀者文摘》某期專門討論吸煙和人體健康的關係。1953年，醫學界第一次證明了吸煙有害健康。這導致了20世紀50年代美國禁煙運動的日益高漲，從而發出煙草行業將會衰退的信號。
麵對這種情況，莫裏斯公司開啟了多元兼並轉移風險之路。
1957年，莫裏斯公司收購米爾印刷公司。