戰略聯盟可有效簡化交易過程，降低交易成本。因此，有必要建立高效的聯盟管理信息係統，進行成本控製，並能針對各聯盟成員的信息進行綜合集成，能在聯盟成員企業所在國家發生變化時，快速作出相應調整。同時，還要建立一套戰略聯盟內部信任評價審核體係和完善的糾偏措施，以克服聯盟內部的不確定性和脆弱性，使聯盟更有效、更穩固。
3．利益分配和風險防範分擔
戰略聯盟能否形成和延續，核心問題就在於利益分配和風險防範。因聯盟而產生的利益增加，需要在成員中進行分配，否則易導致戰略聯盟的解體。合理的利益分配、風險防範與分擔是激發聯盟成員積極性的關鍵，應體現公平與效率的原則，這樣才能使戰略聯盟具有勃勃生機。
4．進行企業改革和經營戰略的調整
努力改變國內企業的競爭法則，通過推行在競爭中合作的戰略聯盟模式實現共贏，是中國企業的明智選擇。在合作中，要把盈利和增長作為企業追求的首要目標，不求最大隻求最好。強調企業收入與利潤同步增長，資產收益與股東回報齊頭並進。加強企業的核心業務，提高企業的盈利率和綜合競爭能力。
5．技術創新是的活力源泉
科技進步縮短了產品生命周期，也加大了研究開發成本和技術創新的風險，對跨國公司在資金、技術、人才、管理等提出了更高要求。企業有必要改變技術創新機製，組成戰略聯盟，由主要靠母企業研究開發轉向研究開發國際化，開展全麵國際技術合作。企業要設立研究中心，在全球範圍內根據人才、科研、基礎設施的比較優勢安排研究與開發活動，以充分利用當地知識資源；企業之間利用相互優勢，共擔風險，共享收益，實現共同的戰略目標。
6．大力培養技術人才和管理人才
現代商業競爭從根本上說是爭奪人才的競爭，企業必須創造吸引人才，使有才能的人充分發揮作用的環境，還必須有培養人才的機製。在培養人才方麵，通用電氣公司的“360度評價”可資借鑒。其每位員工都要接受上司、同事、部下以及顧客的全方位評價，由大約15個人分5個階段作出。評價的標準是日常工作中是否按照企業的價值觀行事。
7．樹立戰略聯盟的正確觀念
聯盟解體並不是聯盟失敗。有些企業即使在外部環境變化、原有聯盟已不適用的情況下，仍堅持不放棄聯盟形式，因此造成了很大的損失。所有組織為了永久生存，需製造內部壓力，聯盟也不例外。聯盟成員企業高層管理人員的一個重要任務，就是定期反省自己，為何聯盟不終止，是否有必要將聯盟延續下去。
上述幾種對策能有效減少戰略聯盟的風險。聯盟應該是企業自覺的行為，真正意義上的產權會促進正當的聯盟。企業的困惑在於，中國整個社會的信任機製還沒建立起來，法律不能解決所有問題，如果信賴度不夠，聯盟很難持久。因此，要進行成本收益分析，分析成本是什麼、自己能得到什麼、對方能得到什麼。聯盟企業不能光考慮自己，還得考慮合作者的心態。否則，聯盟可能由此破裂。
企業家也不可將聯盟當做時髦，不要為了聯盟而聯盟。若要聯盟，要分析哪一種聯盟形式更有效，是建立資企業好呢，還是共享一個品牌或者共同開拓一個市場更好。
合作意識薄弱，聯盟思路狹窄
一個企業無論多麼大而全，也不可能擁有市場競爭所需的全部資源。企業必須意識到合作是增強自身競爭優勢的重要手段。據調查，世界上150家大型跨國企業中有90％的是以不同形式進行合作。從競爭走向合作已是當前的發展主流。
微軟公司創始人比爾·蓋茨曾說，公司最重要的任務之一，就是在世界各地物色可能的合作夥伴。康柏公司在中國推出“全麵合作夥伴”計劃，進行與政府有關部門、大型國有企業、代理商、獨立軟件開發商、係統集成商及重點客戶的多種合作。
企業為實現自己的戰略目標，應增強合作意識，擴展聯盟思，與其他企業在共同利益的基礎上，形成一種優勢網絡式聯盟。與傳統的合作方式相比，這種戰略聯盟有以下四個特點：
（1）合作對象廣泛。其合作對象可以是有投入產出關係的供應商、經銷商和用戶，可以是政府有關部門科研機構和高校，甚至可以是勢均力敵的對手。
（2）合作方式虛擬化。不建立新實體，隻是一種不計地域和時差限製的多方合作網絡，能以最少的投資和最快的速度作出響應。其每個成員基於共同的利益和相互依賴，通過契約協議將各自的專長、知識和信息優勢積聚起來。
（3）合作領域廣闊，合作形式多樣。合作涉及企業構想、項目評估及可行性研究、廠房設計施工及設備安裝、試車運營、原料采購、人員招聘和培訓、批量生產、市場營銷、新產品研製、新市場開拓及售後服務等。其主要形式有：聯合研究與開發、供應或購買協定、市場或銷售同盟、共同生產、服務協定等。