例如，某洗衣機廠的洗衣機要銷往濟南，既可以在濟南開設一個門市部，專門銷售本企業的洗衣機，也可在濟南找幾個特約經銷商代為銷售洗衣機。如果在濟南開設門市部，每月銷全自動洗衣機200台，該洗衣機生產成本每台800元，由青島運往濟南的運費每台50元，總成本為850元，在濟南的零售價每台1100元，每台盈利250元，每月盈利50000元。如果這個門市部的每月房租30000元，工作人員的工資和其他費用10000元，則每月盈利10000元。若在濟南找三家特約經銷商，每月可銷售全自動洗衣機300台，每台的售價910元（包括運費），每台盈利60元，每月盈利18000元。比較後就能看出，選擇在該市找三個特約經銷商的效益是最佳的。
此外，影響渠道決策的因素還有產品的技術複雜程度及其對服務的要求程度等。技術複雜程度越高或對售前、售後服務要求多的產品，其銷售渠道要短，如各種機械設備、電子計算機等技術複雜的產品，最好由生產企業直接銷售給最終用戶，以免中轉過多而影響用戶對產品的了解，或者用戶對服務不滿意。
就電視機、洗衣機等耐用消費品來說，顧客也要求得到一定的售後修理服務。因此，生產企業最好隻選擇少數零售商擔任產品的銷售工作。顧客的集中程度對銷售渠道選擇有影響。若顧客集中在某一地區，則可由企業自己派推銷人員銷售；若顧客比較分散，那就要用批發商或零售商進行銷售了。
渠道經營失誤，帶來惡性衝突
在選擇經銷商的時，企業應選擇那些有資金實力的。與其選擇一個資金實力不強的經銷商，承擔壞賬的風險，不如選擇實力強的經銷商，把主要的精力放在業務上。這是大部分企業的真實想法。
不過，規模大的經銷商常代理眾多產品，對某個品牌的市場推廣精力過於分散。經銷商的實力越大，分銷能力越強，其對於企業的談判能力和經銷的條件也越苛刻，企業將失去或者部分失去對該區域市場的控製、管理權。企業的營銷戰略、品牌規劃不易在大經銷商的企業中貫徹實施。企業和大經銷商之間常常會因為爭奪渠道控製力而發生摩擦。企業雖可借助於大經銷商的渠道快速占有終端，但競爭對手的實力如果更強、條件更優越，大經銷商將轉向對手。
若經銷商擁有強大的銷售網絡，還存在市場串貨的危機。串貨係經銷商在約定區域之外銷售產品，是廠家的營銷政策和銷售管理漏洞造成的，給經銷商以可乘之機的廠家的返利政策。遞進銷量的返利政策是把雙刃劍，對調動經銷商的積極性有一定作用，但易誘導經銷商衝量來拿到更高的返利。
這不僅會嚴重擾亂市場價格，還會變相剝奪當地經銷商的利益。串貨這一不速之客衝擊了當地“正規軍”的市場，以相對的低價吸引走一部分客戶，客戶資源一旦流失，當地經銷商的利益也就流失，經銷商積極性受挫，從而引發“清倉”、“放血”等攀比拋售，最終導致產品價格的全麵崩潰。廠家對區域之間大經銷商的互相串貨、價格策略若不能很好地執行，將令自己的銷售渠道陷入深深的危機。
對於新產品或小廠家，找規模大的經銷商往往很難，對方要麼不感興趣、要麼條件很高，在付款方式、廣告費等方麵漫天要價。有些經銷商缺乏營銷管理和市場運作的經驗，不能很好地執行企業的營銷策略，不會做重點推廣，對零售商送貨不及時。造成廠商關係表麵化，有廣告經銷商就推銷，沒有廣告市場立馬癱瘓，不得已而通過頻繁出新品一撥撥更換經銷商，卻難以建立良好的廠商聯合。