逆水行舟
——蒙哥馬利·沃德的零增長政策
經商為逆水行舟，不進則退。策略、管理、人力資源，沃德公司零增長政策的失敗完全說明了企業經營的一條基本規律：公司要生存，
要發展，不能固步自封。
蒙哥馬利·沃德公司的背景
1872年，艾倫·蒙哥馬利·沃德，這位前任綜合商店經理、幹貨推銷員、巡回推銷員，在芝加哥開設了第一家大型商店，郵售多種商品。開初，這家商店建在芝加哥一間12X14英尺見方的屋子裏，主要資金是沃德與他妹夫一起積累的3.24萬美元。他們把出售的商品列了一個清單，並告訴顧客，怎樣用一張訂貨單訂貨。到了1874年，他們經營的商品價碼表成了有8頁紙的小冊子。公司的成長令人驚歎！同一年，商品目錄又增加到72頁；到1884年已有240頁，將近1萬種商品列入其中。
沃德成功的一個有利因素是他曾在農場勞動過多年，深知農場主們討厭高價商品，知道當時那種效率低下的綜合商店商品有限。他也熟悉當時成立的保護農業社這一組織，該社提倡不要中間推銷商，由農場主們聯合采購，以節省費用。他設法成了保護農業社指定的供貨商，因此在農村很容易為消費者所接受。
但對沃德的成功起更重要作用的是他的擔保銷售：如果消費者對所購商品不滿意，可以不花運費把商品返送回公司退換。蒙哥馬利·沃德不喜歡搞大吹大擂的宣傳，當時他的一個推銷機構開著巡回推銷火車，巡回展覽公司的商品，同時還為消費者提供娛樂活動，邀請顧客參觀公司在芝加哥的工廠。在芝加哥世界博覽會期間，大約有28．5萬人進行了這種參觀。
西爾斯公司則1886年才成立，當時它的主要業務是通過郵局寄售手表。而且，在1893年之前，公司還叫羅巴克公司，此後才改名為西爾斯公司。在第二次世界大戰以前，它的生意從來沒有超過沃德公司，盡管1902年西爾斯公司的銷售額曾一度高於沃德。
在開業的頭50年中，沃德公司象西爾斯公司那樣，完全是一家郵售商店。蒙哥馬利·沃德1880年曾想在威斯康星州的密爾沃基開設一家風險商行，隻搞了兩年便以失敗告終。1921年，沃德開始試辦“批發商店”，地點就在其郵售商店的地下室，這種方式主要用來處理過多的存貨和舊貨。1920—1921年經濟蕭條後，沃德又開設兩家批發商店，減價處理商品。這兩家商店不是在郵售商店裏，也不以沃德命名，商品價格比郵售商店稍高，盡管設在郵售商店內的批發店有利可圖，但這兩家批發店卻完全失敗了。
1926年，沃德在一些小城鎮設立了郵售分理處，以促進郵售業務的擴大。這些分理處向消費者展示樣品，在現場隻能買到輪胎。這一時期，沃德確實不曾打算開設零售商店，因為那會搶走郵售的生意。最終，還是一件小事情，才促使沃德決心同時辦零售商店。零售商店在說明它們是如何克服公司的阻力以滿足消費者需要時寫道：
“在印第安納州普利芭斯的郵售分理處，一位本想購買鋸子的顧客，看見樣品中有鋸子，他不相信分理處人員說的“沒有鋸子賣。”分理處經理無可奈何，把樣品賣給了這位顧客。消息傳出，消費者紛紛要求購買分理處現場陳列的其他商品。分理處妥協了，把陳列商品——售出。之後，他們馬上從郵售商店訂購了充足的商品，不久這些商品很快又賣光了。
“普利茅斯現場售貨的行為引起了總裁的關注。當他發現分理處直接出售商品時勃然大怒。但是，利潤是最有說服力的事實，沒過多長時間，沃德的高層領導接受了這一行為，並認識到它的價值。（西爾斯幾年前就開了零售商店，毫無疑問也使沃德的領導們理解了這一舉動的明智之處）。”
到1927年底，西爾斯共有27家零售商店營業，是上年的3倍。但沃德轉變之後，推進的速度更快，那一年它已經開設37家零售商店，另外每一個郵售分理處都有批發商店。
以後的幾年中，西爾斯和沃德開設的批發店數量激增。沃德比西爾斯更早地“選擇”城鎮作為開設批發店的地點，雖然有些批發商店並無必要開設。兩家公司選址的指導思想上也不相同：沃德主張在4000—7500人的城鎮設立；西爾斯則希望在更大的城市設立。1929年底，沃德已經開發了500家商店，有時一星期有25家開始營業，而這時期西爾斯開設的商店總數也達到324家。在30年代早期的大蕭條中，沃德和西爾斯都鞏固了已開的商店，淘汰廉價商店。同時，兩家公司對新開的商店都要進行更加周密的計劃與調研。
當然，戰爭期間公司的發展都遭受挫折。但戰爭一結束，西爾斯繼續了20年代末期以來的擴張，並且達到前所未有的規模。公司深信戰後經濟能夠複興，投下3億美元的賭注，增加零售商店的數量和規模。結果是戰後頭兩年，西爾斯的銷售額幾乎增加一倍，而沃德由於其緊縮政策，基本上沒有發展。
零增長決策及其影響
1945年到1952年間，正是二戰抑製需求的時候，沃德沒有新開一家商店，實際上還關閉了27家，商店總數由632家減少到605家。從1952到1955年，37家邊遠地區的商店也被關閉。與此同時，希爾斯公司卻生機勃勃，店鋪迅速增加，從1946年的610家擴大到1952年的684家。
在二戰之前的一段時期，農場主被商店老板看中，成為市場開發的主要對象。沃德曆史上也曾在狹小的農場社區開設商店，以滿足農場主消費者的需求。但戰後，人口出生最多的地方是大城市，特別是大城市郊區。購物中心的替代，免不了要使城區和小型商業區的生意轉移。然而，這一購物方式發生重大變化的時期，沃德卻沒有絲毫發展，它是真心誠意地把市場讓給了西爾斯、彭尼及其他競爭者。
為什麼？是什麼妨礙公司的穩定，有損公司的發展呢？是因為公司財力不足以支持生氣勃勃的發展計劃嗎？是公司缺乏管理人員嗎？不是！沃德並不缺乏財力和管理人員。當時，沃德儲備了數百萬美元，數額之大，正如公司副總裁所到處宣揚的：“沃德擁有的資金儲備可以趕得上當今美國最好的、名列前矛的銀行的資金儲備。”盡管許多人在戰後的動亂年月離開公司，但戰後的幾年間仍有不少傑出的管理人員在公司任職。那麼是什麼原因使沃德公司作出“零增長”的頑固決策呢？