特許經營
——波戈·契福為什麼不能成為第二個麥當勞
不要盲目追求高速度；發展中要有嚴格的控製；必須有自己獨到之處；仿效有時也是必需的。這就是波戈·契福公司在災難和生存鬥爭中得出的四條教訓。
吉尼羅食品公司背景
吉尼羅食品公司的前身是1895年創立的C·W·郵寄咖啡店。1922年被合並為人造咖啡公司，從事咖啡和其他飲料的生產。1925年，該公司開始陸續與其他一些公司組織在一起，其中就有傑利——奧公司和馬克斯韋爾·豪斯公司。1929年，人造咖啡公司改名為吉尼羅食品公司。
公司的不斷成長，不僅表現為聯合或兼並其他公司，也表現為內部產品的開發，當時除人造咖啡外，吉尼羅公司還經營餐後食品、冷凍食品、早餐食品等其他暢銷品種。1956年，它的銷售額達到15億美元，比1925年增加了60％。
進入60年代，盡管公司的經營成績開始有下降的兆頭，但是銷售收入還在穩步增長。值得注意的是純收入沒有和銷售額同步增長，結果銷售利潤率開始從1963年的6．5％逐步下降，而且股東產權收益率也從1963年的17．5％開始下降。不過，吉尼羅食品公司仍以6％的銷售利潤率在包裝食品業中處於領先地位。而且，公司的6種食品除去人造咖啡外，在同類品種中也碰不到任何有力的競爭對手，甚至對其他食品種類形成嚴重威脅。
隻是到了1968年，才出現了較為嚴重的問題，聯邦政府貿易委員會強迫吉尼羅食品公司取消於1957年開業的餐具清洗器生意，董事長庫克痛苦而悲憤地說：“若幹年來，他們製定一些相當苛刻的限製政策，規定哪些我們能做，哪些我們不能做。他們很清楚，我們沒有做什麼象進軍國際範圍的超級市場這類大事情。類似的還有，他們不讚成大量依靠消費者廣告這類東西。近年來，我們幾乎全憑我們的經驗和知識才擺脫了這類問題。”
反托拉斯行動也造成了無數的麻煩。吉尼羅食品公司三個最大的分公司都陷入困境。伯滋·艾冷凍食品公司在競爭中敗給格林·賈恩特公司。其直接原因是格林公司研製生產出可以直接放入沸水的軟塑包裝蔬菜食品，大大方便了消費者，從而吸引了更多顧客。更為嚴重的是：不斷增多的超級市場也拋出標有他們私人廠標的產品，其價格一般低於吉尼羅食品公司國際商標的價格，因而受到消費者的親睞，這也使吉尼羅食品公司的市場占有率和利潤率大為減少。
占吉尼羅食品公司的市場銷售收入1/3強的馬克斯維爾·豪斯公司也處於轉折點，由於年輕人對咖啡的需求量比他們的雙親要少得多，公司不得不下大力氣去尋找新的有規律購買的顧客。
由於消費者愛好的另一個變化，穀物市場正在緩慢而明顯地擴大，吉尼羅食品郵售公司也要進行艱難的轉變。它首先必須從凱洛格占領下的第二市場移置出來，然後又要麵對紮阿政·米爾公司的強烈競爭，後者對穀物市場的形成起了很大的推動作用。
災難與生存的鬥爭
在政府政策的幹預下，確實出現了利潤下降的勢頭和某種侵蝕競爭的局麵。吉尼羅公司麵對新的環境，決定首先至少在那些同其他專業公司相關的業務如食品業務上分散其活動範圍。他們看到，60年代中期的快餐業一直在不斷地發展壯大，事實上，家庭以外的食品銷售比家庭中消費的食品增長速度快兩倍。1967年的波戈·契福經營體係，收入達到1600多萬美元，700個印第安納波利斯快餐熏雞店，6個裏克斯牛排三明治餐館都有獲利。吉尼羅食品公司收購這一體係，無疑是有眼光的。同時，公司也在食品加工方麵大有收獲。
1968年是個繁榮的年代，各個公司都象麥當勞一樣正以每年15％的速度增長。吉尼羅食品公司所屬的波戈·契福體係也同樣獲得了極大發展，它的經營觸角伸向39個州，每天可銷售一百萬隻熏雞。為了努力利用更多的時間價值，波戈·契福開始了一個快速發展計劃。從1969年3月起，公司就有900個網點鋪向全美國，同時還打開了通往加拿大的銷路。1969年12月，該公司在美國有1022個網點，在加拿大有29個；一年以後，網點數又分別增加到1200個和36個。3年的時間裏，銷售額總共增長了70％還多。全國快餐業84％的特許經營以及16％的銷售額被波戈·契福公司占據，其廣告費用平均每年達到250萬美元。
然而好景不長，波戈·契福的迅猛發展，使吉尼羅食品公司蒙受損失。問題發生在1972年1月，驚人的消息傳遍了整個美國：吉尼羅食品公司宣布稅前降價商品價值總額高達8300萬美元，折合稅後的每單位1美元。同時，吉尼羅食品公司向快餐領域的進軍突然地被打斷，關閉了70個牛排餐館，削減了波戈·契福1200個三明治售貨點中的100多個，而且可能會關閉得更多。
整個吉尼羅公司遭受了嚴重的損失，波戈·契福的原投資額已達1600萬美元。但吉尼羅的領導者認為，產品滯銷時長時期的租憑、承諾也是債務。此外，為挽回損失，波戈·契福受挫後又投入了更多的資金試圖撈回原本，但新的投資隻是在原有的1600萬美元之外又增加了83萬美元的損失。
龐大的吉尼羅食品公司在經營象烤三明治和牛排這麼簡單的生意時，居然造成如此巨大的經營失誤，原因何在？該公司的董事拉金曾作過解釋，他說：“沒有足夠的客人到餐館進餐，這是主要原因。小孩們不再愛吃牛排，後來成年人也不想吃牛排了，吃牛排僅僅是一時的狂熱。”關於波戈·契福的經營管理，拉金承認是過於簡單了：“總經理受挫以後，我們把公司的一個管理人員派去當經理，但是這個人恰巧不懂得經營這種生意的辦法。”波戈·契福的創始人給公司帶來虛假繁榮，事實上也給總經理的任命造成了不利影響。一般來講，在開業的兩年時間內，管理者必須謹慎從事，否則小小的失誤便可能導致失敗。吉尼羅公司仰仗自己龐大的管理隊伍，的確沒有充分認識到這一點。
1972年的災禍破壞了吉尼羅食品公司的努力，然而，擁有幾十億美元資產的大公司並未受到生死存亡的威脅，公司作為一個整體仍在盈利。但波戈·契福還是損害了公司的形象，特別是損害了主要食品購買者的利益。這方麵的公司損失難以彌補，致使它不得不縮小服務市場，以緩和快餐食品經營方麵的緊張狀況。不久，董事長拉金過早地退職，公司降低了銷售費用，減少了工人10％的薪水。這充分反映出吉尼羅食品公司的其他經營方麵也發生了問題。